中華石化網訊 中加油氣合作與中國石油集團的海外石油開發經營幾乎同步，20年來經歷了一個小規模推進、緩慢發展和近幾年來迅速推進的過程，已經成為中國石油公司進軍發達國家油氣開發合作的新領域。2月26日，中國海洋石油有限公司（以下簡稱中國海油）成功收購加拿大尼克森公司，被視為中國石油企業跨國并購的新里程碑?？偨Y這次交易成功經驗的同時，我們需要思考四個問題。

第一，除了總對價資金（151億美元）和后續投入巨大外，中國海油為此次交易付出了巨大的機會成本，經歷了曲折的過程。從2005年開始，中國海油高層就跟蹤、關注和研究尼克森公司。鑒于收購美國優尼科公司未得手的經歷，中國海油高度謹慎處理本次并購。從2012年7月正式提起收購到最終完成交易，歷經7個多月，中間經過了歐盟、加拿大政府、美國政府審批機構的審查、質疑和復審，遭遇了兩次審查延期的煎熬，整個過程更顯得曲折，潛在變數頗大。這樣的成本不應重復。

第二，在此次交易后，加拿大政府特別宣布了針對外國企業投資加拿大資源的新規定，加拿大能源行業對外國國有企業投資設置了新的“凈收益”門檻。同時，針對外國國有企業投資油砂項目作了額外限制，即今后類似大規模并購案僅在“例外條件”下才予以審查。這似乎意味著，加方收緊了今后外國國有企業大規模并購油砂資源的大門。

第三，在本次并購案前后，中加雙方都面臨著加拿大國內外的反對聲音和疑問。根據加方民意機構調查，加拿大公眾對中國國有企業持有負面“刻板印象”的占有相當大的比例。

第四，阿爾伯塔省政府和商界對于中國的投資一般持歡迎態度。但是，對于中國公司能否真正建立良好的公司治理體系、做到當地化經營、履行公司公民義務仍持有疑慮。

上述問題表明，盡管中國海油收購尼克森公司交易成功，但是不意味著今后的中加油氣合作一帆風順。如何能化“曲折”為“順暢”，化“特例”為“常態”，化“疑慮”為“理解”，不僅對于中國海油，對于所有中國公司都具有重要意義。

筆者發現，中國國有石油公司在解決這些問題方面作了諸多努力，具有諸多較好做法，在一定程度上也得到了加拿大（特別是阿爾伯塔?。┥探绾驼绲恼J可，但是，目前仍存在相互封閉、羞于開放、經驗分散、研究深度和廣度有限等不足。根據近來的國內外調研，特別是在近兩個月與加方政、商、學界人士的研討交流后，筆者認為，今后中加能源合作必須由雙方聯合探索“最佳實踐指導“（BestPracticeGuidelines），以解決上述問題。

“最佳實踐指導”涉及中外企業在跨文化經營過程共享的理念、方針、規則和行為等集合準則，包括跨國公司的治理結構、當地化政策、商業準則和競爭規則、環境保護標準、公司社會責任等內容。這些準則將指導跨國公司在特定法律體系下所有利益相關方均可接受的跨國經營行為。由于這種準則是多方共識，符合共同利益，因此，只有公司遵守這些準則，所在國公眾和媒體才能減少疑慮，增進互信，有關政府和調控機構才能考慮減少審批環節，社區、環保組織等相關利益方的阻力也會減少，從而達到降低交易成本，提升合作效率的目的。

這種最佳實踐在西方發達國家間經過了長期實踐、沉淀和驗證，基本形成了一套相對成熟的案例與準則，因此并不新奇。但是，這些準測對于加拿大等發達國家與中國國有公司的合作來說，則是全新訴求，因為，如何相互認知、相互合作、提高“凈收益”，對于雙方完全是新的現實問題。正如上述，中加油氣合作近四年來才迅速發展。在如此短的時間內，雙方不可能形成最佳實踐指導，但今后必須盡快形成這種普遍認可的最佳實踐指導，否則中加油氣合作的跨國經營之路舉步維艱，結果可能是“凈損失”。

那么，如何建立中加能源公司跨國經營的“最佳實踐指導”？筆者認為，這種最佳實踐既來源于國際上和當地已有的良好實踐和做法，如行業認可的實踐慣例（IRPs）、加拿大的最佳雇主評估標準、防止非公平競爭的做法等，同時也來自對中加公司合作實踐的總結和提升。在初期，需要由中加雙方的研究與咨詢團隊聯合開發。2012年5月5日，筆者在卡爾加里“中加能源合作公共政策研討會”第二次會議上提出了組成聯合研究小組的建議，今年5月3日，又向該政策研討會發出了聯合研究“最佳實踐指導”的倡議，之后與中加部分政府部門、能源公司和非政府組織進行了良好溝通，獲得了積極的評價。隨后在雙方機構的支持下開展背景研究和案例研究，初步形成了一份倡議文件，待在中加政府、企業、社會等機構進行多輪討論和修正后，形成政府、公司和社會廣泛認可的經營準則。這些最佳實踐指導最終以中加能源論壇或其他類似場合，以非官方的行業指導方針的形式給予公布。

筆者認為，中國海油與尼克森公司的交易成功只是跨國經營的開始。中國海油和中國石油的作業公司都應該抓住此次成功收購的機遇，在發達國家這個新的國際化經營舞臺上，積極參與“最佳實踐指導”的案例研究和經驗總結與提升，做上述“最佳實踐”的堅定的踐行者。

中國石油公司擁有敢闖新路的歷史基因，吃老本和自我滿足或過度自信不是我們的性格。面對新的發展機遇，中國石油公司需要跳出本位思維，與加方公司和所有的利益相關方共同探索跨國經營的新理念、新方式和新途徑。

第一，要大膽探索北美業務的當地化經營問題，盡快發展成為一家當地化的能源公司。第二，盡快研究中國公司總部與當地化作業公司的關系，盡快在加拿大建立規范的公司治理結構和各業務板塊的管理制度和規范。第三，必須學會規范和透明運作，其基礎是制度化和標準化。正如中國石油加拿大公司所踐行的，扎實做好這方面的研究和建設。第四，加大與所有西方利益相關方的合作與交流，學會與媒體良性互動和交流。第五，必須加強公司公民的責任意識，在公司內部建立完整意義上的企業社會責任（CSRs）制度。需要指出的是，為了融入當地文化，良好實踐包括在當地大學設立包括技術、管理在內的多文化合作的教育投入，聯合培養了解雙文化的人才，改變完全由國內向外派遣員工的單一模式。只有在文化上扎下根，我們的公司才能真正立足于發達國家，實現可持續發展。

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