近百年來，謀求“作業者地位”一直是跨國石油巨頭持之以恒的戰略。

　　上世紀90年代初，以中國、馬來西亞、印度為代表的亞洲國家石油公司，開始“走出去”實施國際化經營，其中一些公司也確立了“當作業者”的戰略，最典型的便是中國石油。20多年來，這一戰略始終貫穿于中國石油海外發展的各個階段。

　　當“作業者”是上世紀末和本世紀初業內人士熱議的一個話題。實際上，當石油業經歷了好幾輪周期，當經歷油價忽高忽低的“過山車”后，當石油業的絢麗和光環褪去后，當“潮水”和“臺風”都消停后，眸然回首，我們發現，“當作業者”還真是經得起考驗的戰略。百年滄桑，“當作業者”配得上國際石油公司靈魂這樣的稱謂。　　

什么是作業者？

國際石油界著名的石油合作管理人士——理查德·貝利（美）在其上世紀90年代初的著作《國際石油合作管理》中這樣解釋作業者的由來：在20世紀50年代末之前，聯合作業的形式很少。二次世界大戰之前的數十年以及之后的十多年，典型的石油作業是由一家公司在一個租讓區塊內，有時甚至是在一個國家的范圍內進行的。到了60年代，典型的做法是由兩個或更多的公司在租讓區塊內進行聯合作業。這種狀況一直延續到現在。

但理查德·貝利并未解釋情形是如何發生變化的。我個人的理解是：上世紀五六十年代，資源國的國有化運動風起云涌，國際大石油公司在資源國的油氣資產大多被強行收歸國有。為分散投資風險，兩家或多家石油公司抱團取暖，組成聯合作業體，在資源國進行聯合作業。另一個重要原因是，石油勘探開發行業一個大中型項目投資動輒數億或數十億美元，除非石油巨頭，一般的石油公司難以單獨承擔全部投資，為此，聯合經營是現實而又理智的選擇。

既然有聯合作業，就存在誰在聯合作業體中扮演領導者（作業者，Operator）的問題。《英漢石油大辭典》對“作業者”定義如下：“在石油合作勘探開發中，如果有幾家公司共同參與，在一般情況下，應由參股者或資源國政府指定其中參股最大或實力最強的一家公司擔任作業者進行各項石油作業。”

“當作業者”的八大好處

理查德·貝利在其書中是這樣解釋的：“石油公司對作業者地位的爭奪經常是十分激烈的，這說明作業者地位是一項有價值的資產。毫無疑問，作業者地區的價值在于作業者的利益可能公平合理地出現在其資產負債表上。”貝利的分析扼要地點明了國際石油公司爭當作業者的一個重要原因。

好處一：可以通過掌控油氣資源提升公司發展的物質基礎

眾所周知，資源是石油公司的“命根子”，是立足之本。沒有地下的資源，后續的開發建設、運輸和銷售等都無從談起。油公司的“作業者”地位可以在法律上保護油公司在資源國掌控油氣資源；其主導作業區塊的油氣儲量可作為核心資產記入公司的資產負債表上。因此，油公司通過主導作業區塊獲得的規模油氣發現，一旦在資本市場披露，可以大幅度提升公司的股價和市場價值。

好處二：可以通過合并報表提升公司的收入和利潤

國際會計準則明確規定，對于聯合作業的投資者而言，只有主導作業的一方才有資格通過合并財務報表的方式，將主導作業區塊的產量、收入和利潤合并入母公司的財務報表上。過去20多年來，中國石油海外業務的發展速度、收入和利潤的復合增長率之所以在國際同行中名列前茅，主要原因就在于此。

好處三：可以通過構建差異化的成本回收模式謀求超額投資回報

通過研究一些國際大石油公司主導作業的油氣項目的建設、運營與投資回收方式方法，我們發現，國際石油巨頭們更多地是通過“過程”賺錢，而不是通過“結果”賺錢，即通過項目建設過程中的方案設計、技術支持、價格轉移等，謀求更高的投資回報；而項目投產后通過“量”和“價”所獲得的投資回報是有限的、可預期的。BP在魯邁拉項目的投資回收模式就是這方面的典型案例。

　　好處四：可以在勘探、生產、項目管理、技術支持等核心業務領域快速培育能力

道理顯而易見，不當作業者，你的人就不能實質性介入項目公司的運營管理，就參與不到勘探生產、經營管理等關鍵業務流程中去，相應地，業務和管理能力也難以得到提升，只能將“小股東、參與者”這頂帽子永遠戴下去。

好處五：可以加速培育人才與領導力

作業者的能力和水平在合作伙伴中往往是最高的。如果作業者的員工一開始沒有這樣的能力和水平，則在合作初期是比較被動的，但人的潛能是無限的，只要堅持這樣的戰略，作業者的能力就會有顯著的提升。這相當于一種倒逼機制，作業者一方的員工往往要硬著頭皮往上沖，自然而然，員工能力和水平就會得到提升，久而久之，就會培育出一批批海外項目運營管理的領軍人物。

好處六：可以加速構建統一的、全球化的運營管理體系

爭當作業者的首要原則是“以我為主”，只有當了作業者，才有決策權，才可以在全球范圍內主導作業的分（子）公司中推行來自集團總部的管理模式（前提是集團總部管理系統的國際化、標準化程度較高）。跨國石油巨頭已普遍構建起全球化的運營管理模式，這套運營管理模式無不是在數十年甚至上百年主導作業的過程中建立起來的。

以上六個方面基本上算是當作業者給石油公司帶來的“普惠性”優勢，對于中國石油等上下游、甲乙方一體化的國家石油公司（也包括某些歐洲、拉美的國家石油公司）而言，當作業者還有以下兩個好處，仍以中國石油為例。

好處七：可以通過“滾動發展”快速增強公司影響力，形成統一的、全球化的品牌與文化

我們常說，開發一個項目，培育一支隊伍，占領一片陣地，創出一番天地，指的就是“滾動發展”的力量。中國石油在海外重點資源國的發展道路也一再驗證了“星星之火可以燎原”的規律：如果沒有阿克糾賓項目，就不會有哈薩克斯坦這樣的核心油氣合作區的產生和中哈、中亞兩條跨國油氣戰略通道的建設；如果沒有蘇丹6區項目，就不會有后來的1/2/4區、3/7區以及后來的尼羅河公司產生；如果沒有秘魯6/7區項目，就不會有現在擴展到拉美地區的四個國家。主導作業項目的連片與連帶效應十分顯著。

好處八：可以實現較大范圍的協同效應和價值創造

這一點對于中國石油這樣集油公司、工程技術服務公司、物資裝備和國際貿易于一體的綜合性公司效果尤為明顯。在海外油氣項目運作過程中，通過作為油公司的甲方的帶動和協助，中國石油旗下的工程技術等乙方單位在市場招投標的競爭中往往會獲得更多的中標機會，從而實現了中國石油整體利益的最大化。

由此帶來的另一大好處是，項目建設的進度可控，往往能夠按期甚至提前投產，避免因項目延期而產生額外的投資和費用。某國際能源研究機構做過一個對標分析，國際石油公司主導作業的石油項目，其實際投產時點平均要比計劃晚一年左右；而中國石油主導作業的項目，卻能夠實現平均提前9個月投產。

“當作業者”的四大挑戰

“當作業者”作為一種戰略，在實施的過程中肯定會遇到這樣或那樣的問題。沒有一種戰略或策略是只賺不賠的。“當作業者”戰略在實施過程中可能會面臨以下幾方面的挑戰。

　　挑戰一：投資及投資回報的壓力

道理是顯而易見的，作業者往往承擔的投資份額最重。如果幾個或多個大型油氣主導作業項目同時上馬的話，一年的資本性支出往往需要幾十億甚至上百億美元以上，這對作業者及其母公司造成的投資壓力是極大的。另一方面，由于投資過大，而石油項目的建產期又相對較長，就會造成公司發展的某一階段的投資回報率下降得非常明顯，低于行業平均水平。如果項目投產后，又碰到國際油價走低的狀況，那將出現破屋偏逢漏雨的局面，情況會更加糟糕。上世紀七八十年代，一些大型的石油公司或獨立石油公司（如海灣石油公司）被競爭對手兼并或收購，一個主要的原因就在于此。

挑戰二：合作伙伴之間利益和訴求的平衡

作業者不是純粹搞作業的，還應該是合格的管理者。由于來自不同的國家，源自不同的文化，合作伙伴的利益訴求是不同的。作為作業者，協調和溝通的工作顯得尤為重要。國際石油合作項目中，由于利益訴求難以平衡而導致項目投產期一推再推的案例比比皆是。最為典型的就是哈薩克斯坦卡莎甘巨型油田項目的建設與投產。在該項目中，先期進入的意大利埃尼集團與埃克森、殼牌、道達爾等公司持有相同的股比，合作過程中股東之間摩擦和紛爭不斷，導致投資一增再增，投產期一推再推（2016年終于實現一期投產）。

挑戰三：承擔無限連帶責任

在國際油氣項目合作開發過程中，若出現涉及安全與環境等方面的事件，主要責任將由作業者來承擔，這是國際慣例。2010年BP墨西哥灣漏油事件發生后，調查發現，為“深水地平線”鉆井平臺提供技術服務的公司存在操作不當的行為，但需由作為主導作業方的BP公司承擔法律責任。迄今為止，BP在墨西哥灣漏油事件上的花費已超過400億美元。

挑戰四：來自資源國政府及社會的壓力

一方面，作為主導作業方，要承擔項目所在資源國的社會責任，從基礎設施建設到文化教育培訓，從打水井、建學校到建醫院等等，名目繁多。有些是按照國際慣例，作業者應該為資源國提供的；而更多的時候，卻是資源國政府和當地社區的一些過度的要求，這對于作業者來說，是個沉重的負擔。另一方面，法律糾紛一直是困擾作業者的一個難題，在一些市場化機制不完善、欠發達的資源國，政府動輒收緊合同財稅政策，若作業者據理力爭，則往往要訴諸法律，耗費大量的資源；在發達的國家和地區，由員工雇傭、環保、原住民等問題導致的法律糾紛也會讓作業者疲于應付，導致項目投資上升、工期延后。

過去20年，正是得益于“當作業者”戰略的成功實施，才使得以中國石油為代表的一批亞洲國家石油公司在國際化經營方面表現出色，并逐步積累了與BP、殼牌等國際石油巨頭同臺競技、同臺合作的實力。