——記杭州油漆有限公司的工資集體協(xié)商制度
12月21日，杭州油漆有限公司舉行了2011年度工資集體協(xié)商會議。左排為職工代表，中間為職工方首席代表和企業(yè)方首席代表，右排為企業(yè)方代表。圖為雙方就2011年度的工資分配方案正在進行討論和磋商。 （本報記者 翁國娟 攝）
12月10日，記者前往參加由杭州市勞動和社會保障局、市經(jīng)濟委員會以及市總工會等單位聯(lián)合召開的杭州市工資集體協(xié)商工作推進會。這是自2005年《杭州市企業(yè)工資集體協(xié)商試行辦法》出臺以來，由地方政府主持召開的規(guī)模最大的一次交流會。20家單位就工資集體協(xié)商推行成果進行了匯報。會議還組成了評審組，根據(jù)推行效果對企業(yè)現(xiàn)場打分。令記者驚訝的是，一家老牌化工企業(yè)——杭州油漆有限公司，竟以最高得分奪得第一名。
要知道，不同于產(chǎn)值、利潤或技術(shù)水平，工資集體協(xié)商的第一名，很可能意味著企業(yè)要少得，企業(yè)領(lǐng)導要少得，而工人要多得。更重要的是，用談判協(xié)商手段來解決勞資矛盾的作法，無論是在新中國歷史上，還是在改革開放歷史上，都是一種新的嘗試。這家企業(yè)是如何成為這個“第一名”的呢？
工資費用占總費用比例超一半
據(jù)了解，杭州市總工會從2005年開始面向社會推行企業(yè)工資集體協(xié)商制度，杭州油漆有限公司被定為首批試點企業(yè)之一。這是一家擁有50多年歷史的老國企，原名杭州油漆廠，2000年實現(xiàn)改制，現(xiàn)有員工280人。企業(yè)規(guī)模雖然不大，但其生產(chǎn)的“大橋牌”涂料系列產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)外享有很高的知名度。
在員工們看來，工資集體協(xié)商就是：員工在工資分配問題上要有自己的話語權(quán)。
“每到年底，職工們總會熱切地向我詢問工資集體協(xié)商會議會在什么時候舉行，明年預計工資增長的幅度會是多少等等。其實我知道，員工們都是希望通過這個機會了解企業(yè)的經(jīng)營情況。這個談判過程已經(jīng)成為促進勞資雙方平等溝通的平臺。”該廠工會主席胡連榮說。
據(jù)胡連榮介紹，他們的工資集體協(xié)商制度和運行程序具體包括：一是確定工資集體協(xié)商雙方代表人員構(gòu)成。職工方代表經(jīng)職工代表大會民主選舉產(chǎn)生，行政方代表由公司董事會指定；二是明確代表義務和權(quán)利。職工方代表履行代表職責時間，視為提供正常勞動，履職期間無正當理由企業(yè)不得調(diào)整其工作崗位；三是協(xié)商內(nèi)容和程序。協(xié)商內(nèi)容包括工資分配制度、工資標準、工資分配形式，職工年度平均工資水平及其調(diào)整幅度，獎金、津貼、補貼等分配方式等等。工資調(diào)整幅度應綜合考慮企業(yè)經(jīng)濟效益、地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)的人工成本水平，地區(qū)、行業(yè)的職工平均水平，居民消費價格指數(shù)等。
最令員工關(guān)注的工資集體協(xié)商會議一般放在每年12月份進行。胡連榮說，作為職工方的首席代表，在正式開會前，他都會先與管理方代表溝通，了解當年的經(jīng)濟指標完成情況、管理方對于來年形勢的判斷以及初步分配意見等等。之后他會把這些情況傳達給其他代表，在廣泛聽取職工意見和要求的基礎(chǔ)上，對來年的工資分配形成意見。到了正式談判時，管理方會提交一個工資分配草案，雙方對草案的條款逐一進行審議，職工方可隨時提出更改和補充意見，最終形成的分配方案得到雙方代表認可后，以書面形式向全體員工公示。公示期內(nèi)職工方未提出異議，該方案即視為生效。
胡連榮回憶說，2006年和2007年，員工收入增長指標都是管理方主動提出的。由于當時企業(yè)經(jīng)濟效益不錯，給出的增長幅度也都不低，員工們都沒什么意見。工資協(xié)商給他的感覺也就是走走過場。但是2008年，由于金融危機的爆發(fā)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營受到很大的沖擊。當時很多同行企業(yè)都紛紛采取減薪、減員，工資協(xié)商會議陡然間變得舉足輕重起來。一些老員工在遇見他時總會關(guān)切地詢問：“老胡，今年情況怎么樣？”
胡連榮說，當時他口里安慰著員工，其實自己心里也沒底。金融危機還會持續(xù)多久？企業(yè)明年會怎么樣？要是效益變差了，管理方會不會真的提出降薪？如果降的話，會降多少？帶著這些疑問，他和管理層代表進行了溝通。公司董事長包天雄的一句話讓他吃下了定心丸：“老胡，你跟工人們說，我們公司管理層許下3個承諾：不降薪，不下崗，不裁員。”當胡連榮把這個消息傳達給工人們時，工人們原本懸著的心一下子放松了下來。
到了正式協(xié)商那天，胡連榮和另外兩位工會代表將員工們的意見帶給了管理方代表。包天雄董事長說的另一番話，令他至今印象深刻：“雖然明年的形勢還不能確定，經(jīng)濟效益也可能會變差一些，但是企業(yè)畢竟有這么多年的積累，我認為明年繼續(xù)保持10%的工資增長幅度，企業(yè)是可以承受的。”其他管理方代表也表示同意。
就這樣，在金融危機仍然烏云密布的2008年底，工資集體協(xié)商會議非但決定不降員工薪水，還提出了2009年繼續(xù)增長10%的指標。這完全超出了員工們預期。消息公布后，員工們?yōu)橹畾g欣鼓舞，十分振奮。
記者從該公司財務部了解到，近5年來，杭油的勞動力成本呈逐年上升趨勢：2005年，員工工資收入占全部費用的比例為44%，2006年為44.8%，2007年45.1%，2008年49.5%，2009年達到了50.5%，今年預計將達到54.5%。為了沖抵員工收入增長帶來的成本上升壓力，企業(yè)管理層在壓縮管理費用、財務費用等方面動足了腦筋，千方百計挖潛。
胡連榮說，一開始時，無論是普通員工，還是企業(yè)管理層，對于推行工資集體協(xié)商制度都有點不以為然，認為充其量不過是走走形式而已。現(xiàn)在看來，搞不搞大不一樣。
2010年11月25日，經(jīng)過近兩個月的5次艱苦談判，西安市一家化工企業(yè)的職工代表和資方代表終于達成一致，企業(yè)為職工漲工資：幅度在7%～10%。圖為職工方代表（右）終于放松一笑。（CFP供圖）
員工普遍有自豪感和滿足感
記者了解到一個數(shù)字：到2009年，這家企業(yè)職工人均收入5萬元，比改制當年增長567%。
在工資問題上和公司討價還價，這在公司油庫管理員朱文斌來說，以前幾乎不敢想。但現(xiàn)在他可以大方地和記者談起自己的工資：“2005年我年收入還只有1.3萬元，到了2009年收入有近6萬元，2010年有7萬元。5年時間里增加了足足5倍。”
當記者問他對工資集體協(xié)商怎么看時，他說：“剛才碰到胡主席我還問他來著。他說下禮拜就要開會了，還說初步意見已經(jīng)出來，明年一線工人的工資還得往上加，管理人員暫時先不加了。我覺得，公司還是挺重視一線員工代表意見的，我們一線員工對這一點挺滿意。”
記者了解到，在過去5年中，杭油一線員工每年的工資收入增長幅度都在15%以上，2009年的實際增長幅度更是高達20.48%。但是，在2005、2006、2009年這3年中，該公司的中層以上管理干部并沒有加工資。這也是企業(yè)管理方和職工方經(jīng)過工資集體協(xié)商，為了縮小管理干部與一線員工之間的收入差距，而達成的協(xié)議。
記者在采訪中，有一個特別強烈的感受：一說起自己的企業(yè)，員工們的臉上就流露出一種自豪感和滿足感。
胡連榮解釋說，主要是因為員工們在企業(yè)中找到了當主人翁的感覺。工資集體協(xié)商制度的意義就在于，為員工參與企業(yè)民主管理、維護自身利益實現(xiàn)了制度上的一個保障，同時提供了一個可與管理層平等溝通和協(xié)商的平臺。他認為，某種意義上說，只有在工人可以與管理方討價還價的企業(yè)，工人才可能擁有真正的勞動者的體面和尊嚴。
而在公司董事長包天雄看來，推行工資集體協(xié)商，對于提高管理效率、增強企業(yè)凝聚力同樣具有不可替代的作用。他可以通過這個平臺，將企業(yè)的經(jīng)濟運行情況、企業(yè)的經(jīng)濟目標、管理層的思路等等信息，及時傳遞給員工，便于統(tǒng)一思想，又可以及時了解員工的思想動態(tài)、利益訴求等等，將有可能產(chǎn)生的勞資矛盾解決在萌芽狀態(tài)。
記者也有一番認識。工資集體協(xié)商給這家企業(yè)帶來的變化是雙贏的：員工的工作熱情更高了，企業(yè)產(chǎn)品的競爭力迅速增強，市場占有率穩(wěn)步上升，企業(yè)經(jīng)濟效益出現(xiàn)大幅增長。與此同時，員工的收入也開始同步增長，部分年份甚至遠遠高出了企業(yè)效益的增長。
協(xié)商好了雙贏，協(xié)商不好雙輸
記者采訪了推行工資集體協(xié)商的關(guān)鍵人物——該公司董事長包天雄。作為一個國有企業(yè)的管理者，1948年出身的他，曾經(jīng)從企業(yè)的最低層做起，當過一線工人，也當過中層管理人員。正是這樣的經(jīng)歷，令他對工人的處境和感受有著切身的體會，也對他后來樹立以人為本的管理理念產(chǎn)生了深遠的影響。1999年，一紙調(diào)令，將他從杭州農(nóng)藥廠調(diào)到了杭州油漆——這個處于破產(chǎn)邊緣、正在風雨中飄搖的敗落企業(yè)擔任廠長并負責企業(yè)改制。憑著二十幾年身在基層與員工休戚與共的感情，他最終率領(lǐng)員工完成了改制，并使企業(yè)進入良性發(fā)展的軌道。對此，包天雄道出了自己最真實的感受：“一支同心協(xié)力的員工隊伍，是企業(yè)戰(zhàn)勝任何困難的法寶。作為管理者所要做的，就是要把員工的心攏到一塊來，只要能做到這一點，就沒有過不去的坎。”
包天雄說：“從表面上看起來，因為工資集體協(xié)商，我們的人工成本是大大地上升了，但是企業(yè)效益并沒有因此而下降，反而逐年穩(wěn)定快速上升。上升的動力來自哪里？來自我們的員工。他們把企業(yè)當作自己的家來對待，每一個人都盡心盡力，向著同一目標使勁，這樣的企業(yè)怎么可能不向前發(fā)展？”
為了解工資集體協(xié)商制度在化工行業(yè)的推進情況，記者還采訪了浙江省內(nèi)的部分化工企業(yè)。從反饋回來的情況來看，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實施了這一制度，但是實施效果有很大的差異。一是國企轉(zhuǎn)制而來的企業(yè)實施相對到位。如杭州中策橡膠有限公司、杭華油墨化學有限公司。其共同的特點是員工的維權(quán)意識較強，管理層也比較重視員工的感受；二是一些中小民營企業(yè)基本沒動。在記者采訪的十幾個企業(yè)中，身在管理崗位而不知工資集體協(xié)商為何物的竟然占了多數(shù)，其中不乏上市公司主管宣傳的人員。
2010年11月，由河北省總工會等單位聯(lián)合主辦的全省工資集體協(xié)商百日行動啟動儀式在石家莊市人民會堂舉行。現(xiàn)場眾多市民前來咨詢“如何爭取漲工資”的信息。（CFP供圖）
