關系暗礁、技術黑洞、人才短板、法律缺陷、資本陷阱，在任何一個關鍵層面的失誤，都可能葬送多元化業(yè)務。

　　奧克斯造車所引發(fā)的爭議還未平息，最近力帆又高調宣布進入汽車產(chǎn)業(yè)。盡管多元化曾讓不少優(yōu)秀企業(yè)折翼甚至消亡，但中國企業(yè)在多元化方面的探索依然是前赴后繼。是這些企業(yè)家不明白量力而行的道理？還是傳統(tǒng)的基于核心能力的管理思想已經(jīng)不足以解釋這種“多元化沖動”？

　　根據(jù)經(jīng)典管理理論，企業(yè)應該始終圍繞核心能力，不應該遠離核心業(yè)務而貿(mào)然進入新產(chǎn)業(yè)。可是從全球過去50年的經(jīng)驗來看，“多元化沖動”在各個國家都曾出現(xiàn)過。在“多元化沖動”時期，企業(yè)更多的是在市場外力的推動下，進入新產(chǎn)業(yè)，然后再建設成企業(yè)的內(nèi)力。所以，我們必須同時從內(nèi)力和外力兩個角度審視中國企業(yè)多元化的實踐，才能完整理解這種“多元化沖動”，也才能找到解決方案有效規(guī)避多元化的風險，并且通過業(yè)務模式創(chuàng)新實現(xiàn)突破性發(fā)展。

　　多元化經(jīng)營的國際經(jīng)驗

　　其實，在20世紀60-70年代，西方企業(yè)也曾經(jīng)歷過類似的“多元化沖動”。但是從80年代開始，多數(shù)企業(yè)又回到專業(yè)化的道路上?？逻_是一個典型，在進入藥品、日用品、化工產(chǎn)品后，膠卷生產(chǎn)的核心業(yè)務受到了沖擊，企業(yè)陷入困境，直到費舍到任后才立即退出這些領域，終于奪得膠卷行業(yè)的桂冠。

　　日本企業(yè)大規(guī)模開展多元化經(jīng)營也是從60年代開始的。與美國不同的是，這一時期日本經(jīng)濟處于高速增長時期，有大量的社會需求和廣闊的市場，企業(yè)只需擴大規(guī)模增加產(chǎn)品產(chǎn)量，不需要在產(chǎn)品組合上花費力氣就能夠獲利。到70年代以后，隨著日本經(jīng)濟轉入低速發(fā)展，部分企業(yè)也開始退出某些領域。進入90年代，日本經(jīng)濟企劃廳的一項調查表明，日本制造業(yè)中有74.7%的企業(yè)，商業(yè)和服務業(yè)中58.7%的企業(yè)仍在實行多元化經(jīng)營，調查同時指出，正是這樣主業(yè)不清晰的多元化導致企業(yè)效率不盡理想。

　　60年代，韓國確定了集中資金、優(yōu)先發(fā)展大企業(yè)的戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略極大地促進了韓國經(jīng)濟的發(fā)展，但其弊端也逐步顯現(xiàn)出來，如由于攤子過大、占用資金過多導致收益率降低，高負債經(jīng)營使企業(yè)不堪重負等等。在亞洲金融危機中，一些大企業(yè)集團如起亞、真露、漢拿相繼宣布倒閉。為此，韓國政府開始尋求新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，大力推行產(chǎn)業(yè)專門化政策。1998年8月，大宇、現(xiàn)代、LG、鮮京、三星等五大財團就產(chǎn)業(yè)調整達成協(xié)議，它們在汽車、造船、鋼鐵、飛機制造等10個重復或過剩投資的部門進行產(chǎn)業(yè)互換，各個財團把自己相對薄弱、與主體產(chǎn)業(yè)聯(lián)系不大、未形成規(guī)模經(jīng)濟和沒有競爭力的產(chǎn)業(yè)轉讓給競爭對手，以此強化各個財團的主體產(chǎn)業(yè)，改變企業(yè)集團持續(xù)幾十年的“船隊式”經(jīng)營體制和“負債依賴型”發(fā)展模式，形成以效益為根本、以核心部門為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　總結這些經(jīng)驗和教訓可以得出幾點結論：

　　★ 在市場經(jīng)濟發(fā)達的歐美地區(qū)，企業(yè)要么從多元化回歸到核心業(yè)務，要么以核心能力為核心，開展相關多元化；盡管新的一輪并購結果也不理想，但是企業(yè)總是不會離開核心能力太遠。除了一些歷史原因造成產(chǎn)業(yè)分散之外，現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)集團或者控股公司較少去投資非相關多元化業(yè)務。Dell會投資手機和電視以實現(xiàn)與電腦的產(chǎn)業(yè)融合，但是絕無可能去投資汽車或者鋼鐵。

　　★ 在市場經(jīng)濟比較發(fā)達的日本，企業(yè)從多元化回歸專業(yè)化的程度就不像歐美那樣徹底。這一方面是由于日本企業(yè)在傳統(tǒng)上習慣于財團控股，另一方面也是因為日本企業(yè)仍然期待著重回二十年前風光無限的國際市場。

　　★ 在新近崛起的韓國，由于市場經(jīng)濟體系尚不健全，政府就不得不扮演重要的角色。先是鼓勵組建大企業(yè)集團，集中力量干大事，然后又推動大企業(yè)集團重組，回歸專業(yè)化，以增強全球的競爭力。浦項鋼鐵和三星電子就是這些成功企業(yè)的典范。

　　中國企業(yè)多元化的軟肋

　　過去的20年，中國壓縮了西方上百年的經(jīng)濟發(fā)展歷程。我們能夠壓縮歷史進程，卻不能跨越歷史。這種“多元化沖動”是經(jīng)濟發(fā)展的必經(jīng)階段。可以大膽預測，在未來10年的風險和機會并存時期，多元化的熱潮不會很快消退，就像歐美的60年代、日本的70年代、韓國的80年代那樣。

　　哈佛商學院塔潤-坎納(Tarun Khanna)教授提出，市場經(jīng)濟體系有五個層面組成：政府管制、金融市場、人才市場、產(chǎn)品市場、法律體系。顯而易見，中國經(jīng)濟的市場化程度比韓國還薄弱，所謂不完善的市場經(jīng)濟體系就體現(xiàn)在這五個環(huán)節(jié)上面。

　　★資本：國內(nèi)資本市場的低效率有目共睹。由于不健全的金融證券保險體系，企業(yè)的融資成本居高不下，特別是對于民營企業(yè)還存在著一些事實上的歧視性政策；同時由于風險投資機構也是寥寥無幾，許多新興業(yè)務難以順利展開。

　　★人才：盡管中國傳統(tǒng)的觀念十分重視教育，但是在現(xiàn)實經(jīng)濟環(huán)境下，由于缺少國際水準的商學院，高級管理人才非常短缺，甚至是原來被認為可以無限量供應的初級勞動力市場也出現(xiàn)了“民工荒”。開展多元化的企業(yè)更是難以找到合適的職業(yè)經(jīng)理人。

　　★產(chǎn)品：在中國這樣尚不健全的市場環(huán)境中，由于市場細分的邊界十分模糊，產(chǎn)品信息難以有效傳達到目標消費群，同時也沒有值得信賴的機構對產(chǎn)品質量進行公正的評估，這些信息的不對稱阻礙了消費者準確了解產(chǎn)品的信息。

　　★關系：由于一些政府機構尚未適應市場經(jīng)濟的需求，政府的決策還存在著許多低效率和不規(guī)范之處，也有地方政府以發(fā)展地方經(jīng)濟的名義干涉企業(yè)的發(fā)展和運營。那些沒能與政府機構建立良好工作關系的企業(yè)，在發(fā)展的過程中會比其它企業(yè)遇到更多的問題。

　　★約束：目前適應市場經(jīng)濟的法律體系仍然不夠健全，加之商業(yè)信譽的缺乏，導致合同的約束力顯著下降，企業(yè)得不到法律的有效保護，因此不得不花費相當?shù)木S持與合作伙伴的正常業(yè)務關系。

　　如果處理不當，這五個因素就可能成為阻礙多元化成功的根源。在任何一個關鍵層面的失誤，都可能葬送多元化業(yè)務。特別是，中國企業(yè)并沒有經(jīng)歷過亞洲金融危機的洗禮，其戰(zhàn)略成熟度和抗風險能力都比較薄弱，多元化通常意味著更高的風險。

　　★關系暗礁：與政府建立信任關系是必要的，獲得優(yōu)惠政策也是企業(yè)發(fā)展的催化劑，但是如果企業(yè)過于依賴與政府的關系，則會使自己陷入被動。一旦政策發(fā)生變化，或者政府官員出現(xiàn)更迭，則可能影響對企業(yè)政策的非連續(xù)性。江蘇鐵本的經(jīng)營理念和運作過程固然存在問題，可能與政府走得過近也是它忽視環(huán)境變化的一個原因。

　　★技術黑洞：企業(yè)慣用的多元化方法就是規(guī)模和技術，試圖通過技術領先，搶占先機。然而許多看起來很有前途的技術，從實驗室到市場的道路比預期的漫長很多，如果企業(yè)缺乏足夠的技術儲備，技術不僅不能轉化為優(yōu)勢，還會使企業(yè)陷入技術的黑洞。四通集團在醫(yī)藥和芯片等諸多領域進行了大規(guī)模投資，然而市場上再也沒有見到四通打字機那樣具有突破性的技術和產(chǎn)品。

　　★人才短板：高級管理人才在多元化業(yè)務方面的重要性是不言而喻的，然而問題并不僅僅是人才本身，如果缺少管控手段和信息化工具，任何人都難以對業(yè)務進行有效控制。管理失控的前兆就是，一抓就死，一放就亂。紅塔集團在業(yè)務的快速擴展中，一些業(yè)務決策是很有遠見的，但是在執(zhí)行的過程中，人才和管理的短板凸現(xiàn)出來。

　　★法律缺陷：不成熟的市場環(huán)境下既為企業(yè)輾轉騰挪創(chuàng)造了機會，同時也存在著風險的隱患，特別是法律體系的缺少要求企業(yè)不能僅僅依靠法律和合同的約束，而應該密切監(jiān)控與業(yè)務伙伴的合作。湖南三辰集團在拓展藍貓品牌的過程中，由于快速擴張而忽視了法律體系中的漏洞，引發(fā)的訴訟和爭議不僅影響了集團的聲譽，也破壞了一些正常的業(yè)務關系。

　　★資本陷阱：資本無情，比如新疆德隆。同樣，在媒體的一片質疑聲中，顧雛軍收了科龍，收美菱；收了小鴨，收阿里斯頓；收了吉諾爾，收上菱；短短三年時間中，一口氣掌握了中國冰箱制造業(yè)25%的產(chǎn)能。不僅如此，顧雛軍還在汽車制造上也收購了亞星客車和襄陽軸承以及法國汽車配件商Tomkins，又收購英國汽車設計公司LPD。現(xiàn)在，眼花繚亂的資本游戲終于結束了。

　　成功的路線

　　總結成功企業(yè)多元化的經(jīng)驗，可以發(fā)現(xiàn)，市場經(jīng)濟體系中的這些不完善環(huán)節(jié)，既影響到企業(yè)效率的發(fā)揮，也是企業(yè)尋求突破性成長難得的契機。戰(zhàn)略性的機會總是隱藏在薄弱環(huán)節(jié)之中。如果企業(yè)集團能夠彌補相關的薄弱環(huán)節(jié)，就能夠在不成熟的市場經(jīng)濟中形成優(yōu)勢。一些企業(yè)通過非相關多元化，成功地進入了新的業(yè)務領域。春蘭卡車成功地把握了政府管制剛解除以及卡車市場競爭還不充分的機會。海爾物流通過規(guī)模投資和政府關系，利用內(nèi)部人才儲備形成優(yōu)勢。均瑤航空利用政府管制解除以及產(chǎn)業(yè)所具有的陡峭學習曲線，打了時間差。廈門建發(fā)憑借廣泛的關系和政府資源，形成了內(nèi)部資金和人才市場，在地產(chǎn)、貿(mào)易、旅游等領域取得了出色的成就。總結數(shù)十家成功開展多元化企業(yè)的經(jīng)驗，可以發(fā)現(xiàn)，成功的多元化需要做好五個方面的工作：建立和維持與地方政府的良好關系；利用集團公司的品牌和影響力，建立比較暢通的融資渠道，靈活地調配資源；吸引高級管理人才和技術人才，在集團內(nèi)部形成干部培養(yǎng)的機制；基于法律和合同約束，樹立商業(yè)信譽，維持與合作伙伴的穩(wěn)定業(yè)務關系；通過業(yè)務模式的創(chuàng)新，在不成熟的市場中建立產(chǎn)品品牌。

　　以中國第二大民營企業(yè)集團復星為例，其多元化領域包括醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、商業(yè)、信息、金融等多個產(chǎn)業(yè)；其中醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為穩(wěn)定增長型，房地產(chǎn)和鋼鐵行業(yè)為周期型，高利潤和高風險并存，商業(yè)流通產(chǎn)業(yè)為現(xiàn)金流充沛型。到目前為止，這些業(yè)務的戰(zhàn)略和運營指標基本健康。原因在于，復星集團為下屬的企業(yè)營造了一個相對完善的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。除了核心人物郭廣昌，復星集團在社會上樹立了公正、穩(wěn)健、負責任的企業(yè)形象，因而獲得了地方政府的支持，避免了通常因政府機構低效為企業(yè)帶來的困擾；復星集團的信譽和口碑還有助于加強與金融機構的合作關系，為下屬企業(yè)創(chuàng)造了相對其他企業(yè)好得多的金融環(huán)境；復星的品牌還有助于吸引優(yōu)秀人才，同時復星的優(yōu)質業(yè)務也在不斷培養(yǎng)兼具責任心、上進心和事業(yè)心的干部，這些人才在新業(yè)務的拓展中扮演了重要的角色；當消費者無法從值得信賴的權威機構獲得對產(chǎn)品的公眾評價時，復星的口碑極大地推動了新產(chǎn)品的拓展；特別是在目前這樣一個存在嚴重的信任危機的商業(yè)社會中，復星負責任的企業(yè)形象，既加快了商務溝通的效率，同時也提高了商務合同和協(xié)議的執(zhí)行力。

　　也就是說，復星集團為下屬企業(yè)創(chuàng)造了一個高于社會平均的資源配置效率小環(huán)境，使得下屬企業(yè)的運營更有效率。在這樣一個優(yōu)于外部環(huán)境的集團企業(yè)中，核心競爭能力得以快速建立，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得以維系。

　　而在西方成熟市場中，外部市場配置資源的效率遠高于單個企業(yè)，因此企業(yè)很難形成相對于市場的效率優(yōu)勢，非相關多元化在這種情況下就難以創(chuàng)造價值。企業(yè)只能面對一個無法影響和改變的競爭環(huán)境，成功主要取決于自身的核心能力。這也就是“歸核”戰(zhàn)略的基本邏輯。

　　在西方市場上，幾乎惟一例外的就是通用電氣GE?；谏习倌甑墓芾矸e淀，GE在資本和人才管理的效率已經(jīng)超過市場配置效率，所以才具備了多元化成功的基礎。

　　“外力”與“內(nèi)力”

　　無論在什么樣的市場環(huán)境中，為了業(yè)務的成功，企業(yè)都需要具備核心能力和專業(yè)化管理的能力，這點是毫無疑問的。簡而言之，就是量力而行。

　　但是“量力”之“力”，既包括外力，也包括內(nèi)力。借助“外力”是指企業(yè)從外部市場環(huán)境中尋找突破的機會，比如借助政府關系和金融系統(tǒng)的信譽，跨入新領域；而發(fā)揮“內(nèi)力”則指企業(yè)以核心能力和專業(yè)化管理能力為依托，制定差異化戰(zhàn)略并且堅定地執(zhí)行戰(zhàn)略，確保業(yè)務健康發(fā)展。

　　在西方企業(yè)中，相關多元化發(fā)展的動力主要來自于“內(nèi)力”；而在新興市場中，中國企業(yè)可以首先借助“外力”，進入新業(yè)務。中國企業(yè)不需要超過GE，只要能夠超過中國欠發(fā)達市場的資源配置效率，多元化的企業(yè)集團就有可能成功。

　　當然，“外力”必須通過“內(nèi)力”才能發(fā)揮作用。缺少“外力”企業(yè)難以擴展，“內(nèi)力不足企業(yè)難以做強。“外力”是多元化拓展的充分條件，“內(nèi)力”是多元化成功的必要條件。

　　通常的管理理論總是過于強調“內(nèi)力”的作用，而忽略了“外力”在多元化拓展中的價值；這樣就難以解釋造成多元化沖動的原因，也無法指導企業(yè)多元化的實踐。其實，“外力”和“內(nèi)力”是一枚硬幣的兩面，缺一不可。

　　企業(yè)的發(fā)展也正是在這兩種力量的作用下，波浪式前進，螺旋式上升。