部署戰(zhàn)略計劃與實際執(zhí)行之間的關系一向不是很緊密。頂尖咨詢公司已經招募了數(shù)不勝數(shù)的MBA來為其客戶制定戰(zhàn)略；知名商學院的學者們也畢其精力，想研究出一種理論框架來解釋如何才能為一流公司制定出更好的戰(zhàn)略。但是，只有少數(shù)學者和主要來自公關公司的一些研究戰(zhàn)術的顧問，對戰(zhàn)略實施影響最大的一個領域，即與不同群體的溝通問題做了苦心研究。
許多公司對與關鍵群體的溝通問題采取的是戰(zhàn)術性的、短期的策略，這樣做既缺乏戰(zhàn)略眼光，又可能和公司的戰(zhàn)略產生沖突，甚至阻礙其實施。
如果公司的CEO對溝通是如何影響公司業(yè)務、進而促進戰(zhàn)略的實施有深刻的認識，那么這樣的公司也就十之八九會認為，制定戰(zhàn)略性的溝通計劃是必不可少的舉措。例如，百事可樂和戴爾電腦公司就對制定戰(zhàn)略性溝通計劃這一需求非常敏感。戴爾公司董事會主席戴爾（Michael Dell）就說，"在制定戰(zhàn)略時，我要和客戶進行溝通，和各個員工群體以及其他人進行溝通。戰(zhàn)略規(guī)劃的一個關鍵環(huán)節(jié)就是把它傳達出去。溝通是運營和執(zhí)行的關鍵，也是整個流程不可或缺的一部分。"百事可樂總裁兼CFO諾伊（Indra Nooyi）明確表示："作為高級主管，你只有在溝通方面經歷了幾場危機和災難，才會懂得溝通是多么重要。"
這說明企業(yè)在制定戰(zhàn)略時需要溝通方面的專家和學者的參與。的確，他們的工作不僅是和公司的不同群體進行溝通，以鞏固和幫助公司戰(zhàn)略的實施，而且還應該為公司高層解釋來自這些群體的反饋意見，為將來的規(guī)劃提供參考。百事負責溝通問題的高級副總裁麥肯奇（Tod MacKenzie）說："溝通的作用是為公司業(yè)務和品牌建設提供支持。溝通推動公司前進。它所傳達的信息不僅闡釋了公司的戰(zhàn)略方向，還激勵員工朝這一方向做出努力。"
戰(zhàn)略性溝通的必要性
即使一個企業(yè)的CEO或CFO對戰(zhàn)略性溝通沒有太大興趣或沒有真正的認識，還是有一些內部和外部因素，可以使公司意識到采取這一戰(zhàn)略性立場是很有必要的。
例如，隨著公司規(guī)模的擴大和業(yè)務的增加，它會面對更多的市場、客戶、產品、服務、員工、供應商和投資人等等，制定統(tǒng)一的溝通策略會變得更為至關重要，因為它必須和越來越多不同的群體進行溝通，并且與他們保持密切的關聯(lián)。
勝騰集團（Cendant Corp.）總裁兼CFO納爾遜（Ronald Nelson）說："像我們這樣一個龐大且復雜的公司，各種部門混雜在一起，給人留下不好的印象。有些投資人會說，'勝騰太復雜了，還是算了吧！'而這種情況正是我們必須應對的。"
戴爾說："隨著公司的不斷成長，我們必須進一步確保公司擁有一流的溝通能力。雖然前幾年我們取得了較好的成績，但是有的時候，溝通并沒有得到很好的整合。作為一家跨國企業(yè)，我們必須要有一個明確、統(tǒng)一的溝通戰(zhàn)略。"
各家公司都有不同的群體需要他們去與之溝通，而公司的溝通必須是針對這些群體的訴求而展開的。戴爾的CEO羅林斯（Kevin Rollins）說："高級經理人的工作就是確定向每個群體傳達整體戰(zhàn)略中的哪些內容。"
不管公司是在通過廣告為自己樹立一個統(tǒng)一的形象，還是在和員工討論為什么要與其他公司合并然后裁員，還是在向股東解釋為什么公司沒完成第四季度的贏利計劃，采用一個統(tǒng)一的溝通戰(zhàn)略至關重要。羅林斯說："我們將信息化整為零，并努力把合適的信息傳達給合適的聽眾。"
戰(zhàn)略性溝通的組成
經理人必須認真思考公司每一個具體的溝通項目分別是要實現(xiàn)什么目的，確定哪些群體對實現(xiàn)這一目的是必不可少的，并了解應該通過最有效的渠道向這些人傳達哪些信息。實際上，公司不同的群體是否理解公司的戰(zhàn)略并對之做出反應，關鍵在于公司給他們傳達的是什么樣的信息和由誰來傳達。
戰(zhàn)略性溝通要求所傳達的信息必須明確且前后一致。聯(lián)邦快遞公司的執(zhí)行副總裁兼CFO格拉夫（Alan Graf）說："溝通部門必須能把相同的信息傳達給公司內部和外部的人，并激起所有受眾做出反饋。"重復溝通也是至關重要的。也許最重要的一點是，有效的戰(zhàn)略溝通是建立在事實基礎上的。《紐約時報》執(zhí)行副總裁兼CFO福曼（Leonard Forman）說："信息必須要以真實的東西為基礎。"
渠道的選擇是戰(zhàn)略性溝通流程的另一個有機組成部分。高級經理人需要將精力放在運用正確的渠道將每種信息傳達給每個群體上。今天，信息傳播渠道的多樣性和復雜性為經理人創(chuàng)造了根據(jù)不同群體的偏好而選擇不同渠道的機會。公司不同群體之間有很大的交叉。市場分析師和供應商也許也會成為公司的客戶。因此，公司的溝通口徑必須保持一致。
最后，來自信息受眾的反饋意見將決定某項溝通計劃能否成功，更重要的是將決定整個戰(zhàn)略的實施能否成功。例如，勝騰集團的納爾遜就說，"在投資人關系方面，人們每天都通過買賣股票來表達自己的立場，而這就是你所能得到的實時反饋。這種反饋意見不是決定性的，但它對幫助企業(yè)了解股民們所關心的問題起到了很有價值的參考作用。"
戰(zhàn)略性溝通方法還試圖將溝通措施與企業(yè)的財務和行為效益緊密結合起來。在財務效益方面，高級經理人越來越對根據(jù)市場價值來衡量溝通活動感興趣。戴爾公司高級副總裁兼CFO施耐德（James Schneider）說："溝通是一種看不見摸不著的東西，但它能增加我們公司的價值、信譽，并為我們進入各個市場提供方便。"在未來幾年，公司的溝通活動與其經營業(yè)績和價值創(chuàng)造之間的這種關系將達到前所未有的明確程度。
許多公司對與關鍵群體的溝通問題采取的是戰(zhàn)術性的、短期的策略，這樣做既缺乏戰(zhàn)略眼光，又可能和公司的戰(zhàn)略產生沖突，甚至阻礙其實施。
如果公司的CEO對溝通是如何影響公司業(yè)務、進而促進戰(zhàn)略的實施有深刻的認識，那么這樣的公司也就十之八九會認為，制定戰(zhàn)略性的溝通計劃是必不可少的舉措。例如，百事可樂和戴爾電腦公司就對制定戰(zhàn)略性溝通計劃這一需求非常敏感。戴爾公司董事會主席戴爾（Michael Dell）就說，"在制定戰(zhàn)略時，我要和客戶進行溝通，和各個員工群體以及其他人進行溝通。戰(zhàn)略規(guī)劃的一個關鍵環(huán)節(jié)就是把它傳達出去。溝通是運營和執(zhí)行的關鍵，也是整個流程不可或缺的一部分。"百事可樂總裁兼CFO諾伊（Indra Nooyi）明確表示："作為高級主管，你只有在溝通方面經歷了幾場危機和災難，才會懂得溝通是多么重要。"
這說明企業(yè)在制定戰(zhàn)略時需要溝通方面的專家和學者的參與。的確，他們的工作不僅是和公司的不同群體進行溝通，以鞏固和幫助公司戰(zhàn)略的實施，而且還應該為公司高層解釋來自這些群體的反饋意見，為將來的規(guī)劃提供參考。百事負責溝通問題的高級副總裁麥肯奇（Tod MacKenzie）說："溝通的作用是為公司業(yè)務和品牌建設提供支持。溝通推動公司前進。它所傳達的信息不僅闡釋了公司的戰(zhàn)略方向，還激勵員工朝這一方向做出努力。"
戰(zhàn)略性溝通的必要性
即使一個企業(yè)的CEO或CFO對戰(zhàn)略性溝通沒有太大興趣或沒有真正的認識，還是有一些內部和外部因素，可以使公司意識到采取這一戰(zhàn)略性立場是很有必要的。
例如，隨著公司規(guī)模的擴大和業(yè)務的增加，它會面對更多的市場、客戶、產品、服務、員工、供應商和投資人等等，制定統(tǒng)一的溝通策略會變得更為至關重要，因為它必須和越來越多不同的群體進行溝通，并且與他們保持密切的關聯(lián)。
勝騰集團（Cendant Corp.）總裁兼CFO納爾遜（Ronald Nelson）說："像我們這樣一個龐大且復雜的公司，各種部門混雜在一起，給人留下不好的印象。有些投資人會說，'勝騰太復雜了，還是算了吧！'而這種情況正是我們必須應對的。"
戴爾說："隨著公司的不斷成長，我們必須進一步確保公司擁有一流的溝通能力。雖然前幾年我們取得了較好的成績，但是有的時候，溝通并沒有得到很好的整合。作為一家跨國企業(yè)，我們必須要有一個明確、統(tǒng)一的溝通戰(zhàn)略。"
各家公司都有不同的群體需要他們去與之溝通，而公司的溝通必須是針對這些群體的訴求而展開的。戴爾的CEO羅林斯（Kevin Rollins）說："高級經理人的工作就是確定向每個群體傳達整體戰(zhàn)略中的哪些內容。"
不管公司是在通過廣告為自己樹立一個統(tǒng)一的形象，還是在和員工討論為什么要與其他公司合并然后裁員，還是在向股東解釋為什么公司沒完成第四季度的贏利計劃，采用一個統(tǒng)一的溝通戰(zhàn)略至關重要。羅林斯說："我們將信息化整為零，并努力把合適的信息傳達給合適的聽眾。"
戰(zhàn)略性溝通的組成
經理人必須認真思考公司每一個具體的溝通項目分別是要實現(xiàn)什么目的，確定哪些群體對實現(xiàn)這一目的是必不可少的，并了解應該通過最有效的渠道向這些人傳達哪些信息。實際上，公司不同的群體是否理解公司的戰(zhàn)略并對之做出反應，關鍵在于公司給他們傳達的是什么樣的信息和由誰來傳達。
戰(zhàn)略性溝通要求所傳達的信息必須明確且前后一致。聯(lián)邦快遞公司的執(zhí)行副總裁兼CFO格拉夫（Alan Graf）說："溝通部門必須能把相同的信息傳達給公司內部和外部的人，并激起所有受眾做出反饋。"重復溝通也是至關重要的。也許最重要的一點是，有效的戰(zhàn)略溝通是建立在事實基礎上的。《紐約時報》執(zhí)行副總裁兼CFO福曼（Leonard Forman）說："信息必須要以真實的東西為基礎。"
渠道的選擇是戰(zhàn)略性溝通流程的另一個有機組成部分。高級經理人需要將精力放在運用正確的渠道將每種信息傳達給每個群體上。今天，信息傳播渠道的多樣性和復雜性為經理人創(chuàng)造了根據(jù)不同群體的偏好而選擇不同渠道的機會。公司不同群體之間有很大的交叉。市場分析師和供應商也許也會成為公司的客戶。因此，公司的溝通口徑必須保持一致。
最后，來自信息受眾的反饋意見將決定某項溝通計劃能否成功，更重要的是將決定整個戰(zhàn)略的實施能否成功。例如，勝騰集團的納爾遜就說，"在投資人關系方面，人們每天都通過買賣股票來表達自己的立場，而這就是你所能得到的實時反饋。這種反饋意見不是決定性的，但它對幫助企業(yè)了解股民們所關心的問題起到了很有價值的參考作用。"
戰(zhàn)略性溝通方法還試圖將溝通措施與企業(yè)的財務和行為效益緊密結合起來。在財務效益方面，高級經理人越來越對根據(jù)市場價值來衡量溝通活動感興趣。戴爾公司高級副總裁兼CFO施耐德（James Schneider）說："溝通是一種看不見摸不著的東西，但它能增加我們公司的價值、信譽，并為我們進入各個市場提供方便。"在未來幾年，公司的溝通活動與其經營業(yè)績和價值創(chuàng)造之間的這種關系將達到前所未有的明確程度。
