也許有人認為這種比喻太夸張，有點危言聳聽，但現(xiàn)實卻更殘酷。想當初，“三株”、“飛龍”、“愛多”等財力雄厚的大公司，產(chǎn)品進入千家萬戶，它們的名字可謂家喻戶曉，婦孺皆知。“三株”總裁吳炳新在1995年10月17日的新華社年會上，宣讀了《爭做中國第一納稅人》的報告。報告中宣稱：“我們研制成功的一個飲料產(chǎn)品，就連現(xiàn)在世界上的名牌飲料可口可樂也沒法與我們相比。我們準備馬上注冊專利，將來與可口可樂比高低，去占領(lǐng)國際市場。”可這些豪言壯語還沒從人們耳畔散去，“三株”就被一場官司擊倒了。曾幾何時，這些紅極一時的風云人物就如曇花一現(xiàn)，昔日轟轟烈烈的輝煌創(chuàng)業(yè)史，成了過眼煙云。

　　在當今這個優(yōu)勝劣汰、弱肉強食的商品經(jīng)濟社會中，商場如戰(zhàn)場，機會和陷阱并存，稍一疏忽，就會招致滅頂之災(zāi)。在這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中，每天都有數(shù)以千計的公司誕生和倒閉。這種生生死死、死死生生的自然規(guī)律，就是本文論證的主題。

　　企業(yè)生命周期

　　世界上任何事物不論有無生命都存在著生命周期。比如人、植物和動物，都會生老病死，企業(yè)也不例外。這就是企業(yè)生命周期的基本概念。
　　“企業(yè)生命周期”這個專業(yè)名詞，認真分析起來，還真有那么點似懂非懂，令人捉摸不透的感覺。深刻理解它的內(nèi)涵實屬不易，如何用比較形象的語言表達，更是不易。

　　企業(yè)生命周期不是具體的事物，它只是一種規(guī)律，一種看不見、摸不著，且人力不可抗拒的循環(huán)力量。它如同一雙無形的巨手，始終左右著企業(yè)發(fā)展的軌跡。如果把這雙手一分為二，左手代表企業(yè)的先天素質(zhì)，右手則代表企業(yè)的后天發(fā)展。這兩只手合二為一，結(jié)合成企業(yè)生命周期的整體。

　　因此，分析企業(yè)的生命周期，首先應(yīng)該一分為二，分別從企業(yè)的先天和后天兩方面進行分析，接著把兩者合為一體，進行綜合分析，便可以對企業(yè)的優(yōu)劣勢做出正確的判斷。企業(yè)可根據(jù)這些優(yōu)劣勢，揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢。

　　先天不足的企業(yè)可以在后天發(fā)展過程中通過“造勢”來補充。《孫子·勢篇》中說：“……故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。”孫子所說的“勢”即是指“勢能力量”，也是指“運勢”。

　　如何運用勢能力量來改變企業(yè)生命周期的力量呢?筆者認為，孫子所說的“運勢”，指人為的后天努力。先天可影響后天，后天可改造先天，互相補充，達到平衡。只要運勢得當，可取得事半功倍之效果。比如，當企業(yè)生命周期進入“鼎盛期”，要把所有的潛能都發(fā)揮出來，順勢而上，這時候的勢能力量起到推波助瀾的作用。當企業(yè)生命周期進入“低潮期”，要采取應(yīng)變的措施，趨利避害。這時候的勢能力量就起到減少不利和損失的作用。同時，在條件未完備、氣候不足的形勢下，千方百計去造勢，變不利為有利，化腐朽為神奇，這才是孫子“造勢”的本來目的，也是“英雄造時勢”的方式。時勢造英雄不足為奇，英雄造時勢才是真英雄。

　　毋庸諱言，企業(yè)生命周期是企業(yè)的生命線，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。可以說，掌握了企業(yè)生命周期的變化規(guī)律，就等于抓住了企業(yè)發(fā)展的脈搏。給企業(yè)把脈，其過程頗似老中醫(yī)診病的望、聞、問、切，全憑豐富的臨床經(jīng)驗，以目前的癥狀來推斷日后的變化，才能對癥下藥。只有把準了企業(yè)的脈搏，企業(yè)才會有正確的自我定位和明顯的戰(zhàn)略目標。

　　筆者多年來一直致力于企業(yè)生命周期這個課題的研究，苦苦探索周期變化規(guī)律。當然，要想揭開企業(yè)生命周期神秘的面紗，并不是件容易的事。目前國內(nèi)在這個研究領(lǐng)域還處于空白，缺乏前人的論著可供借鑒和參考。想開墾這塊處女地，一切必須從零開始。筆者在企業(yè)里從事戰(zhàn)略策劃工作，多年來，累計搜集整理了大小1400多家企業(yè)的案例，并針對這些企業(yè)不同的變化特點進行分類處理，反復分析、對比和歸納總結(jié)。然后把這些變化規(guī)律整理成文字，供大家參考。

　　企業(yè)生命周期變化規(guī)律

　　總的來說，企業(yè)生命周期變化規(guī)律是以12年為周期的長程循環(huán)。它由4個不同階段的小周期組成，每個小周期為3年。如果再往下分，一年12個月可分為4個微周期，每個微周期為3個月。

　　以上所說的是企業(yè)生命周期變化規(guī)律所體現(xiàn)出來的共同特征，亦可稱總體規(guī)律。一般來說，企業(yè)發(fā)展是隨著不同的周期階段而變換著它的運行軌跡。由于不同的企業(yè)存在著不同的生命周期，不同的生命周期體現(xiàn)不同的變化特征。盡管它們有共同的規(guī)律，但在4個不同周期階段變化各異，各自的發(fā)展軌跡也不同。筆者把這些不同的變化特征歸納為如下三種變化：

　　A、普通型。周期運行順序：上升期(3年)→高峰期(3年)→平穩(wěn)期(3年)→低潮期(3年)。

　　普通型變化最為常見，筆者統(tǒng)計，60％左右的企業(yè)屬于這種變化。它的4個小周期的運行相對比較穩(wěn)定，沒有大起大落。屬于普通型變化的企業(yè)，即使經(jīng)營業(yè)績平平，但只要在低潮期不出現(xiàn)大的投資失誤，一般都能比較順利地通過4個小周期的循環(huán)。

　　B、起落型。周期運行順序：上升期(3年)→高峰期(3年)→低潮期(3年)→平穩(wěn)期(3年)。

　　起落型變化比較復雜，不易掌握，屬于盛極而衰，大起大落之類型。這類變化企業(yè)的比例約占20％。它的運行軌跡在周期轉(zhuǎn)換過程中突發(fā)劇變，直接從高峰落入低谷。處于這個周期階段的企業(yè)，經(jīng)營者一般都會被眼前的輝煌所迷惑，缺乏危機意識。往往會錯誤估計形勢，以為機不可失，時不再來，拼命擴大投資規(guī)律，準備大干一場。殊不知這種投資決策的失誤，結(jié)果導致前功盡棄，甚至全軍覆沒。

　　屬于起落型變化的企業(yè)應(yīng)居安思危，必須“如履薄冰”地面對未來。就像IBM的總裁Gerstner所說的那樣：“長期的成功只是在我們時時心懷恐懼時才可能。不要驕傲地回首讓我們?nèi)〉靡淹晒Φ膽?zhàn)略，而是要明察什么將會導致我們未來的沒落。這樣我們才能集中精力于未來的挑戰(zhàn)，讓我們保持虛心學習的饑餓及足夠的靈活。”

　　C、晦暗型。周期運行順序：下落期(3年)→低潮期(3年)→高峰期(3年)→平穩(wěn)期(3年)

　　名曰晦暗，隱含韜晦之意。這類變化的企業(yè)與上述兩類變化相比，運轉(zhuǎn)周期中減少一個上升期，多出一個下落期。這就表明在12年4個小周期的循環(huán)中，這類企業(yè)可供發(fā)展的機會少了3年，而不景氣的階段多出3年。這類企業(yè)的比例約占20％。

　　一個正常運作的企業(yè)，如果處于不景氣的低迷狀態(tài)中達6年之久，后果當然是嚴重的。不光眾人士氣低落，企業(yè)決策者也面臨嚴峻的考驗。這個周期階段的企業(yè)決策者，容易產(chǎn)生以下兩種心態(tài)：一是徹底悲觀失望，對前途失去信心，不想作任何努力，任企業(yè)自生自滅。另一種則出于孤注一擲的賭徒心理，拼命擴大投資，采取破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的方式來挽救敗局。這種急功近利的做法，不但于事無補，反在陷阱中越陷越深。所以在這個階段，以上兩種策略都不足取。
晦暗型變化的企業(yè)雖有諸多弊端，但也具備獨特的優(yōu)勢，它在經(jīng)歷下落和低潮兩個小周期階段的低位循環(huán)后，運行軌跡突發(fā)劇變，直接從低谷：中上高峰。鑒于這個變化特點，企業(yè)決策者要權(quán)衡利弊，揚長避短，充分利用這一優(yōu)勢，把不利轉(zhuǎn)化為有利因素。“塞翁失馬，安知非福”。企業(yè)處于低潮，固然不利，但從另一角度分析，這段時間也給企業(yè)提供了一個休養(yǎng)生息、調(diào)整組合的太好機會，智者必采用相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，著眼于中長期目標的投資。

　　簡單概括，采用“蓄”字方針。也就是兵家所說的“養(yǎng)精蓄銳”，積蓄的時間越久，爆發(fā)的力量越強。就好比水庫里蓄滿了水，一旦沖壩而出，勢不可擋。筆者小時候常見到一種名叫“量尺蟲”的小蟲，行走的姿勢頗為奇特，先把蟲體弓起，然后伸直前行，每進一步都同一動作，一伸一縮，就像裁縫量尺寸。其實，它在完成身子弓起這個動作時，看似倒退，實際上是為下一步做準備，這是一個“蓄勢待發(fā)”的過程。看來小小蟲子天生的本能并不輸于人類，這種以退為進的策略，很值得我們借鑒。

　　特別需要指出，上述三種不同類型的變化規(guī)律，是筆者從1400多家企業(yè)的案例中總結(jié)歸納出來的，符合大多數(shù)企業(yè)生命周期的變化規(guī)律。當然，凡事都有例外，這三種變化規(guī)律并不包括極少數(shù)企業(yè)的特殊變化規(guī)律。

　　以上三種不同類型的企業(yè)生命周期變化規(guī)律，讀者可自行參照。筆者再把4個小周期階段發(fā)生變化應(yīng)在哪幾年的時間開列于下：1991年，1994年，1997年，2000年。

　　讀者可根據(jù)以上界定的時間為標準，推上移下，三年一變，也可轉(zhuǎn)換成公式推算。

　　有了以上這些數(shù)據(jù)，就可以具體操作了，首先要弄清企業(yè)生命周期變化的總體規(guī)律。再參照三種不同類型的變化特征，對號入座，認準自己屬于哪一類變化的企業(yè)。然后根據(jù)界定的時間，推算出企業(yè)各個周期的時間段。最后一步是根據(jù)這些數(shù)據(jù)，把企業(yè)生命周期各個階段的發(fā)展軌跡繪制成圖表，以供參考。

周期戰(zhàn)略的應(yīng)用

　　所謂周期戰(zhàn)略，顧名思義，即是針對不同的周期采取不同的戰(zhàn)略。周期戰(zhàn)略主要是為企業(yè)的總體戰(zhàn)略提供參考，從而使企業(yè)的總體戰(zhàn)略更具前瞻性、目標性和可操作性。

　　眾所周知，企業(yè)的總體戰(zhàn)略是企業(yè)居于指導地位的戰(zhàn)略，它決定企業(yè)的發(fā)展方向和今后較長時間內(nèi)的奮斗目標，它的正確與否直接決定著企業(yè)的興衰成敗。

　　依照企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點的程度，可將企業(yè)的總體戰(zhàn)略劃分為如下三種：

　　發(fā)展型、穩(wěn)定型和緊縮型。

　　如果說企業(yè)總體戰(zhàn)略為我們提供了以上三種戰(zhàn)略，而周期戰(zhàn)略則能為我們實施這三種戰(zhàn)略提供最佳的時機。分述如下：

　　一、發(fā)展型戰(zhàn)略，又稱進攻型戰(zhàn)略。

　　這是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級的目標發(fā)展的戰(zhàn)略。采取發(fā)展型戰(zhàn)略最宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的上升期和高峰期，時間為6年。

　　二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱防御型戰(zhàn)略。

　　它是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平的戰(zhàn)略。采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略最宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的平穩(wěn)期，時間為3年。

　　三、緊縮型戰(zhàn)略，又稱退卻型戰(zhàn)略。

　　它是指企業(yè)從現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平往后收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的戰(zhàn)略。采取緊縮型戰(zhàn)略最宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的低潮期，時間為3年。

　　以上三種戰(zhàn)略中，可以說所有的企業(yè)最不希望采用的是緊縮型戰(zhàn)略，因為這與他們發(fā)展企業(yè)的愿望背道而馳。這大概是許多企業(yè)即使在時機不成熟的條件下也寧愿采用發(fā)展型戰(zhàn)略而不愿采取緊縮型戰(zhàn)略的原因所在。其實從戰(zhàn)略的角度考慮，有時候戰(zhàn)略上的退卻比進攻更有成效。常言說：“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”。這道理人人明白，真正做起來并不容易，因為“守”的確比攻“難”。

　　在筆者整理的案例中顯示，大約有80％以上的企業(yè)因在低潮期沒采用緊縮型戰(zhàn)略而采取發(fā)展型戰(zhàn)略，結(jié)果功虧一簣。這些廠長經(jīng)理們無不感嘆：“想不到前幾年辛辛苦苦創(chuàng)下的產(chǎn)業(yè)，結(jié)果一、二年就敗光，辦企業(yè)真難啊”！

　　有鑒于此，筆者認為，對企業(yè)來說，發(fā)展型戰(zhàn)略固然重要，緊縮型戰(zhàn)略也絕對不容忽視，厚此薄彼，其結(jié)果是得不償失。企業(yè)要生存并獲得發(fā)展，必須把這兩種戰(zhàn)略擺在同等重要的戰(zhàn)略位置上。企業(yè)戰(zhàn)略貴在變通，不能死搬硬套，要善于靈活應(yīng)用，把周期戰(zhàn)略應(yīng)用于實戰(zhàn)。進可攻，退可守，進退自如，方能立于不敗之地。

　　企業(yè)的總體戰(zhàn)略正確與否直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，企業(yè)決策者在選擇采用何種戰(zhàn)略時千萬不可掉以輕心。現(xiàn)今中小企業(yè)經(jīng)營者極容易走入一個誤區(qū)，認為只要做大做強，企業(yè)就能生存發(fā)展。于是，在這種經(jīng)營思想指導下，采取發(fā)展型戰(zhàn)略進行盲目擴張。在企業(yè)生命周期的高峰期采用此種戰(zhàn)略會取得一定成果，一旦進入低潮期就適得其反，后果不堪設(shè)想。

　　說到這里，筆者要補充說明一個問題：為什么企業(yè)生命周期變化階段會出現(xiàn)低潮期?筆者在上文說過，企業(yè)生命周期是一種循環(huán)力量，我們就從力學上來分析，企業(yè)生命周期變化階段中有4個小周期，在低潮期前有3個小周期階段的循環(huán)過程，這種循環(huán)力量轉(zhuǎn)入低潮期已是強弩之末，因此，企業(yè)生命周期變化階段的低潮期是周期循環(huán)力量衰竭的產(chǎn)物，是必然的發(fā)展趨勢。

　企業(yè)在低潮期采用緊縮型戰(zhàn)略，其目的主要是為了保存企業(yè)的實力，為日后的東山再起做好準備。這種收縮和撤退的戰(zhàn)略，我們可從自然界的龜蛇大戰(zhàn)中得到啟發(fā)。在人們的印象中，烏龜行動遲緩，而蛇卻靈敏快捷，雙方相比，實力懸殊，可龜蛇大戰(zhàn)的結(jié)局偏偏以烏龜勝利而告終。其實烏龜取勝的秘訣在于它克敵制勝的戰(zhàn)術(shù)，它在遭遇強敵襲擊時，迅速把頭和四肢縮入體內(nèi)，以堅硬的龜殼作堡壘，使敵人的攻擊無處下手，同時它在伺機出擊，一旦有機可乘，它會快速出擊，狠狠咬住對方致命的部位。烏龜克敵制勝的方法，其中就包含了我們?nèi)祟惖倪M攻和退卻兩大戰(zhàn)略，尤其它在時機的把握和動作的配合上可說是天衣無縫，恰到好處。

　人們常說：“謀事在人，成事在天”。這個“天”指天時，也可理解為時機；“人”指人謀，可解為計謀、策略。企業(yè)戰(zhàn)略就是人謀的產(chǎn)物。所以，企業(yè)戰(zhàn)略只有選擇最佳的時機，才能取得成功。周期戰(zhàn)略的應(yīng)用目的正在于此。

　　本文寫到這里要結(jié)束了，筆者還有幾句題外話不吐不快。企業(yè)戰(zhàn)略理論是60年代美國學者安紹夫(H·Jansoff)提出的一門新興的學科。90年代，西方的經(jīng)濟學家們又展開了“周期性經(jīng)濟理論”的探討。在我國，企業(yè)戰(zhàn)略的研究與應(yīng)用尚處于起步階段，有關(guān)周期性經(jīng)濟理論研究領(lǐng)域還處于空白。筆者之所以要選擇企業(yè)生命周期這個課題，意在引發(fā)這方面內(nèi)容的廣泛探討，因為萬事都有個開端。

　　既然是開端，所以本文難免存在著一些錯誤的觀點和見解，不當之處，筆者真誠地希望專家學者們給予指正。同時，筆者也歡迎企業(yè)界參與實戰(zhàn)的廠長經(jīng)理們多提寶貴意見。