當企業(yè)成功地度過培育期，進入成長期之后，展現(xiàn)在企業(yè)面前的是一片嶄新的天地和眾多的機會：創(chuàng)業(yè)的成功使企業(yè)的經(jīng)營者和整個員工隊伍都充滿著自信，逐漸豐厚的利潤回報也使企業(yè)有了擴張的一定實力，同時，銀行等投資家也因看好該企業(yè)而使融資變得比較容易。這一切都誘發(fā)著企業(yè)急于擴張的心情。有些經(jīng)營者誤以為其成功經(jīng)驗可以在多種行業(yè)中普遍適用，如法炮制，于是大踏步地進入多個行業(yè)領(lǐng)域，甚至是自己毫不熟悉的非關(guān)聯(lián)領(lǐng)域。比如由制造業(yè)進入金融或房地產(chǎn)領(lǐng)域；或者反過來，由金融、房地產(chǎn)業(yè)進入制造領(lǐng)域。殊不知，善搞生產(chǎn)的就不一定善于搞投資，反之亦然。因為這兩個領(lǐng)域?qū)θ说奶熨x要求不一樣，很少有人能把兩項同時搞好。什么錢都想賺是不行的，經(jīng)營企業(yè)，需要獲得核心價值觀及行為模式上的一致性，確保企業(yè)的一體化。同時，盲目擴張失敗的原因還在于你成功地跨越培育期，會引來眾多的模仿者和追隨者，在我國這種特殊文化背景下，更是如此。眾多的模仿者和追隨者的出現(xiàn)，會使競爭驟然加劇，這會破壞你原有的主業(yè)投資計劃，可能使你不得不動用超出預計數(shù)倍的資金才能維持你在主業(yè)中的優(yōu)勢地位。但是，這時你已經(jīng)將有限的資金投入到其他領(lǐng)域里邊去了，分散的投資不僅會使你分散精力，而且使你在任何一個領(lǐng)域都形不成真正的戰(zhàn)略優(yōu)勢，你必須面對眾多的競爭對手，顧此失彼，窮于應付。珠海巨人集團和石家莊環(huán)宇電視等在這方面的的教訓可謂深刻。最后，患上“成功綜合癥”也是掉進這一陷阱的重要原因。以往的成功并不能保證今天的成功，更不能保證今后的成功。由于經(jīng)營環(huán)境在急速不斷地變化，以往的成功還可能正好導致今天的失敗，正所謂“成功是失敗之母”。

    企業(yè)處在成長期的首要任務是把主業(yè)“做大”，而不是分散精力去“做多”。成長期不是以盈利為核心目標的時期，成長期是一邊投資一邊回收，以做大現(xiàn)金流、擴大市場占有率為核心目標的時期。

    二．戰(zhàn)略保守陷阱

    陷阱Ⅱ為保守陷阱，這一界于成熟期與衰退期之間的陷阱中也集中了不少的企業(yè)。

    掉進保守陷阱的主要原因是文化問題。企業(yè)經(jīng)營幾十年過來，就象自己的孩子一樣，經(jīng)營者對企業(yè)充滿了感情，甚至達到了永不言棄，勢與企業(yè)共存亡的情緒化地步。但是，畢竟環(huán)境變了，市場變了，顧客老了走了。偶爾的回升可以給企業(yè)以茍延殘喘的機會，使人覺得好象還有一線生機，但拖下去會使企業(yè)徹底失去復蘇的機會。墜入保守陷阱與企業(yè)觀很有關(guān)系，將企業(yè)看成孩子還是看成商品，有著本質(zhì)的不同。在我們東方文化圈中，人們比較傾向?qū)⑵髽I(yè)看成孩子，但西方文化中較傾向看成商品，特別是猶太民族。世界上最能賺錢的民族之一的猶太人對企業(yè)的感覺很好，猶太人把企業(yè)辦到一定階段習慣于用兩種方式“處理”企業(yè)：一種方式是把企業(yè)看成商品，在最賺錢的時候（一般處于成熟期）出手賣掉，自己再去辦一個新公司，第二種方式是將企業(yè)交給一個比自己更會管理企業(yè)的人去經(jīng)營，自己再去找新的事業(yè)增長點。有了這種觀念和心態(tài)自然就不大會為企業(yè)的去留傷情動感。但是文化觀念的問題，不是簡單就能轉(zhuǎn)變的。在這一點上，我們大概要講究一點“無情未必不丈夫”了。

    企業(yè)跳不過第一個陷阱，就會夭折，既長不大，也活不長，其主要問題出在欲速不達的戰(zhàn)略失誤。同樣，企業(yè)跳不過第二個陷阱，就無法實現(xiàn)蛻變，進入新的生存空間，就長不大。其主要問題出在僵化固執(zhí)的戰(zhàn)略失誤。不用說，兩者都將損害企業(yè)的可持續(xù)成長。