張瑞敏在問高速成長的海爾，也在問所有后來居上的中國企業。
要想真正消滅庫存與應收兩大“頑疾”，要想真正使企業能夠滿足市場的有效需求而滿足之，要想真正學到豐田、戴爾的精髓而超越之，唯有讓每個員工都面對市場、擁抱市場、創造市場，進而持續地擁有市場！唯有實現“人單合一”！
這是張瑞敏對海爾未來全球競爭力之源的最新思考與創新設計。其間，包含了遠見、睿智，與勇氣。
海爾模式 就是“人單合一”！
海爾集團CEO、《中外管理》雜志理事長 張瑞敏
我們在全球市場取得勝利的發展模式是什么？
我們又為什么非要確定一種發展模式？
又怎么樣去做好這個發展模式？
之所以要提這三個問題，是因為過去我們在國際市場的規模比較小，雖然有庫存問題、應收問題，但是危害不大。然而隨著規模增長，這些問題的危害就非常大了。因此，我們需要創新發展模式。
海爾靠什么取勝全球？
海爾在全球市場上取勝的根本保證是什么？就是“人單合一”的發展模式，也是一種市場競爭模式。
什么是“人單合一”模式？其內容是什么？它包括：“人單合一”、“直銷直發”和“正現金流”。“人單合一”是參與市場競爭的模式；“直銷直發”是實現“人單合一”的基礎條件；“正現金流”是“人單合一”至少在目前是最重要而必須保證的結果。
“人單合一”
“人單合一”就是每個人都有自己的定單，都要對定單負責，而每一張定單都有人對它負責。很多定單之所以變成“孤兒定單”，就是因為沒有人對它負責。庫存、應收也都是這樣造成的。所以，我們首先要理解：定單就是市場，也就是說每一個人和市場要結合在一起。既然如此，那么人的素質高低和定單質量的高低就成正比。也就是說，人的素質越高，定單的質量也越高。獲取更多有價值的定單，而且不產生庫存、不變成應收。也就是說，定單在市場創造的價值，體現的是人的價值。因此，我們每個人的收入就應該和定單結合在一起。“人單合一”，就是人與市場結合到一體，然后每個人都成為創造市場的“SBU”（戰略事業單位），每人都對市場進行經營。
“直銷直發”
這是“人單合一”的基礎，要求直接營銷到位，直接發運、服務到位。為什么說是直接營銷呢？這首先要弄懂營銷的概念。美國的管理大師杜拉克有一句話：營銷的目的就是為了讓促銷成為不必要。換句話說，做了營銷就沒有必要去做促銷了，而不是不需要在現場做工作。其實營銷和促銷最大的不同就是：營銷是使產品永遠有人需要，而促銷就是永遠在賣庫存。營銷一開始研究的就是市場需求，配合客戶雙贏的定單；設計的時候就要依據用戶的需求，和客戶共同研究。這個產品肯定有人愿意經銷。
促銷正好相反。沒有任何市場策劃的銷售就是賣庫存，而賣庫存最后的結果就是降價。所以直銷并不是說你直接去問客戶要什么，而是說直接面對市場用戶的需求來創造出產品來。也因此，直接營銷就不單單是銷售人員的事兒，而是設計人員、制造人員、銷售人員等全系統每個人都有責任
在直銷的前提下，才可能有直接發運，否則就可能成為積壓。而直發又是必須的。為什么？我們算了一下，在青島保稅區倉儲費是多少呢？每一平方米每一個月6美元。但是在美國紐約是多少呢？每平方米每個月50美元，差了很多倍！所以產品一停留下來，很可能本來應該賺錢的也變成賠錢的了。可見，直發帶來的不僅僅是費用問題，更重要的是生存問題。
“正現金流”
既有正現金流，又有高增長，對企業是非常重要的。打個比方，現金流對企業來講相當于企業的空氣，利潤相當于企業的血液，如果沒有空氣人就會被窒息。所以日本企業有一個概念叫做“黑字破產”，就是企業還有利潤但是要破產，因為沒有現金流了。為什么沒有現金流？因為在市場上的貨不能變現，錢收不回來。
那我們怎么做？前提是首先要創造客戶需要的產品，同時還要找到優質的客戶。
日本海爾就通過銀行拿出了所有客戶的信譽評價，然后在經營過程當中給予動態控制，信譽不好的隨時去掉，所以日本海爾一直沒有出現應收帳款的問題。一言蔽之，還是“人單合一”。
再比方說，美國海爾創造的邁克冷柜。如今，邁克冷柜不僅在美國取得上佳業績，而且在澳大利亞賣得也不錯。為什么？因為別人沒有，客戶又有需求，就這么簡單。
還有，韓國海爾發現平板電視的價值太高，不敢有一天的庫存，不敢有一天的呆滯，于是市場人員干脆就在韓國先預售。預售真正體現出了“人單合一”的概念——產品不應該有一天的滯留！
為什么必須“人單合一”？
實現“人單合一”，第一是時代的要求，第二是競爭的要求。
關于時代的要求
在信息化時代，必須有速度和準確度的統一，才能生存。
一方面，信息化時代產品供大于求，現在沒有什么產品可以說是暴利的，只有不斷去創造市場，也就是說現在是“用戶說了算”的時代。
另一方面，現在所有的信息在網上一目了然，這等于說全球的經銷商、生產商都要接受消費者的檢驗。所以說，速度是第一位的，能不能在別人前面獲得消費者的選擇很重要。但這又帶來一個新問題——準確度。第一步搶著去了，消費者選擇了你，但如果供應的東西質量不好，交貨期不準，最后用戶不高興，你就不可能拿到第二個定單。所以我們要像打飛靶一樣，既要快又要準，這對于企業來講是一個非常大的考驗。世界500強在幾十年時間里有2/3都被淘汰了，很重要的一點是跟不上時代前進的要求。現在很多企業還停留在打固定靶——允許你有時間慢慢瞄準，慢慢研究——但這個時代已經不存在了。等你把市場研究清楚了，機會也都沒有了。這就需要我們提高自身的素質。
如果每個客戶都是一個飛靶，那么飛靶的數量就不計其數。如果靠一個企業把所有飛靶都研究清楚是不可能的，因為每一個飛靶都是不一樣的。所以，這就需要每一個員工都直接面對市場，每一個人員都和他的定單、他的市場合在一起，否則就無法獲取這個市場。
而具備了速度和準確度的統一，也不說明就已經擁有了什么競爭優勢，而只不過能在這個時代獲得生存。
關于競爭的要求
海爾是一個年輕的公司，只有20年時間，而我們的競爭對手都非常有經驗。我們應該向對手學習，但是不能夠停留于模仿，否則就永遠不能超越他們。我們只有創新，即在同樣的時間我們做得比他們更快，在同樣的時間我們做得比他們更好，才可能超越他們。對于創新，非常重要的一點：不能是一個人或一部分人，而是每一個人都在“人單合一”的前提下，對自己所應該擁有的市場進行創新。
我們所說的直接營銷，是一個系統：第一步是開發人員，怎樣對自己開發的產品進行創新，使之必須在市場上贏得更多的用戶；第二步是制造人員，怎樣讓產品零缺陷；第三步是營銷人員，怎么做到零庫存。每個人都會有自己的市場，只是有大有小而已。如果我們每一個人都在創新，而每個人的潛力又是不可估量的，我們加起來的總和就一定可以超過任何一家公司。所以我們進行市場鏈流程再造，就是希望把每一個人做成SBU。
美國的沃頓商學院馬歇爾教授在做我們市場鏈案例的時候，他說：“如果海爾能夠做到這一點，肯定是全世界最有競爭力的企業，但是真正要做到這一點是非常非常困難的。”但是不管多么困難，只要做到這一點就能夠超越競爭對手，那么我們就應該不計任何代價去把它實現！
如何才能“人單合一”？
我覺得應該有三條：第一個就是觀念創新，第二個是流程再造，第三個就是企業文化。
觀念創新
觀念創新，就是要以“人單合一”模式的要求不斷挑戰自我。我想現在存在一些錯誤觀念，比方說：在超越競爭對手方面，今年我到歐洲去過兩次，海爾歐洲的經理人有的是曾在世界名牌企業工作過的，他們就告訴我：“我原來服務的公司是百年老店，我很清楚他們的實力非常強，海爾現在的實力不如他們，我們如何超越他們呢？”我就跟他們講：如果你按照你在原來那個公司原來的思路來做今天的工作的話，那我們確實永遠都超越不了。這就需要我們每個人都進行創新，如果按照“人單合一”這個模式真正去做到，就一定可以超越。他們畢竟在這方面的動作還顯得慢一些。所以我覺得：特別是對領導人，觀念創新很關鍵。
我今年去的比如：海爾美國貿易公司、馬來西亞貿易公司，原來也存在很多問題，但是因為他們領導人的思想改變了，馬上在“人單合一”這個模式下就把市場做得非常好。
現在美國海爾的各項指標提高得都很快。為什么？總經理邁克自己先改變了觀念，認識到了必須是每個人和他自己的投入產出都結合到一起去。馬來西亞海爾現在也發生了很大的變化。過去產品發過去之后他們很多人說賣不出去，于是就放在那兒慢慢賣，賣出去之后錢又收不回來，于是又慢慢收，這就產生了庫存和應收。但是現在他采取一個很簡單的辦法，每一個人和他自己的應收帳款掛鉤，如果在應收帳款帳期之前回款的，可以按照這個貨值的比例給市場人員一定獎勵，回款的早晚決定獎勵的多少。如果超過了規定期限，你就要按照貨值的一定比例賠償。現在每個人對他自己的定單都盯得非常緊。
所以我覺得：領導人的觀念如果能真正改變的話，“人單合一”的推進可以有很多方法。
流程再造
僅有觀念創新還不行，還必須要用流程再造來保證觀念創新所要達到的目的。這個流程可以畫的很長。現在我們把它歸納為三大步驟：第一個就是設計定單，第二個是直發產品，第三個是回收貨款。這個從頭到尾銜接起來的閉環過程，就是“人單合一”。
設計定單不是拿一種產品來問人家要多少，而是事先就根據市場可能需求什么樣的產品來設計出相應的定單來。設計定單的本質就是設計市場。因為設計出來的產品是能確定有人要的，所以這個直發產品實際上就可以直發到市場上去，直發給用戶。
比方剛才提到的在韓國預售平板電視，實際上我們直發產品就是直接發到用戶手里，這樣貨款我們就可以馬上回籠，就會形成一個良性循環。但是，這個過程必須有一個SBU對它“人單合一”，他要對全程進行控制。這個流程的推進需要很多子流程、很多步驟來完成。
