先做大還是先做強(qiáng)，一直是中國企業(yè)非常困惑的問題。日前美國《財(cái)富》雜志最新的全球500強(qiáng)名單出爐，這份雖以“強(qiáng)”命名但實(shí)際以規(guī)模“大”為衡量標(biāo)準(zhǔn)的名單再次引起中國企業(yè)的普遍關(guān)注。
7月23日、24日，在上海國家會(huì)計(jì)學(xué)院總裁高級(jí)研修班上，郎咸平對學(xué)員說：“做大做強(qiáng)似乎是中國企業(yè)家的共同口號(hào)，但是我很少看到有企業(yè)能夠通過做大而做強(qiáng)的。”他明確宣稱，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，要想成功突圍，首要任務(wù)就是戒除浮躁心理，堅(jiān)信做強(qiáng)才能做大。
“做大”代價(jià)大
郎咸平舉例說，2001年，當(dāng)聯(lián)想年銷售額達(dá)到200億元人民幣時(shí)，柳傳志就提出，聯(lián)想要在幾年之內(nèi)進(jìn)入全球500強(qiáng)，前提首先是年銷售額必須達(dá)到600億元人民幣。當(dāng)時(shí)國內(nèi)PC市場的年增長率僅為11%，聯(lián)想還必須面對DELL等國際巨頭的白熱化競爭，聯(lián)想若依靠原來的發(fā)展思路，根本無法在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)400億元的銷售額增長。
在“做大”思路的驅(qū)使下，聯(lián)想少帥楊元慶選擇了多元化戰(zhàn)略。聯(lián)想從2001年開始投資互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)、IT三個(gè)領(lǐng)域，但結(jié)果在這些領(lǐng)域表現(xiàn)不佳，就連在原先占有絕對優(yōu)勢的國內(nèi)PC市場，增長率也落后于DELL。
多元化的道路行不通，聯(lián)想馬上又轉(zhuǎn)向國際化。“這一步也是被逼無奈，單靠國內(nèi)的增長已經(jīng)無法完成既定目標(biāo)，聯(lián)想必須走出去，最好的方法就是收購，這樣可以迅速做大。”但郎咸平認(rèn)為，這樣的收購并不能解決聯(lián)想的根本問題，康柏和惠普的合并就是其前車之鑒。
“中國企業(yè)面臨內(nèi)外夾攻，生存的環(huán)境越來越差，急需解決的是經(jīng)理人的職業(yè)素質(zhì)、運(yùn)營成本的有效控制等內(nèi)功修煉問題，而不是如何通過做大來做強(qiáng)。聯(lián)想沒有觸及問題的本質(zhì)。”
郎咸平還曾多次在公開場合詳細(xì)分析過青島啤酒的案例。1993年，青島啤酒在香港發(fā)行H股，緊接著又在內(nèi)地A股上市，提出了做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略。
此前青啤一直定位在中高檔市場，從1993年開始，青啤前任總經(jīng)理彭作義卻希望收購當(dāng)?shù)仄【破放拼蛉敫魇∈械牡投耸袌觥榱搜杆僮龃螅?993到2001年間，青啤在全國收購了43家啤酒廠，其資產(chǎn)收益率卻從1993年的12%跌至2001年的3%。
截至2001年，青啤的并購中有42%屬于破產(chǎn)收購，雖然一連串的并購使其一躍成為全國最大的啤酒企業(yè)，但同時(shí)也導(dǎo)致其負(fù)債累累，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)89%。過高的債務(wù)資產(chǎn)比率令青啤融資成本上升，利息支出大增，財(cái)務(wù)壓力加大。
青啤的啟示：做強(qiáng)才能做大
2001年，彭作義過世，青島啤酒新任掌門人金志國臨危受命，全面接掌青啤業(yè)務(wù)。金志國明確提出調(diào)整青啤的營運(yùn)戰(zhàn)略，提升公司的核心競爭力。其改革措施主要分架構(gòu)重組、品牌重組、增持或減持子公司股權(quán)、減慢收購速度四個(gè)方面。
此前，青啤大量收購的結(jié)果是每一個(gè)子公司都是獨(dú)立的營運(yùn)單位，同一地區(qū)子公司之間的營銷范圍沒有清晰的分界線，各有獨(dú)立的銷售網(wǎng)絡(luò)，各自為政的管理模式造成了資源的重疊和浪費(fèi)。
于是青啤先后組建8個(gè)事業(yè)部，把全國的子公司按區(qū)域劃歸各事業(yè)部，縮小其管理權(quán)限，統(tǒng)一產(chǎn)供銷、市場及行政管理體系，共同使用運(yùn)輸、分銷等系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，壓縮成本。
隨后，青啤在青島本部建立ERP信息系統(tǒng)，并為各部門建立管理信息系統(tǒng)模型。在事業(yè)部制度的區(qū)域管理和ERP信息系統(tǒng)的信息管理基礎(chǔ)上，青啤成立了倉儲(chǔ)調(diào)度中心，對全國市場區(qū)域的倉儲(chǔ)調(diào)配進(jìn)行重新規(guī)劃。2002年，青啤將物流業(yè)務(wù)外包，退出其不熟悉領(lǐng)域，其結(jié)果是一年節(jié)約了1000萬元，其產(chǎn)品運(yùn)往外地的速度也提高了30％。
同時(shí)，青啤進(jìn)行了品牌重組，準(zhǔn)備在5年之內(nèi)將40多個(gè)品牌減至10個(gè)以下。為增加利潤、減少開支，青啤增持了一些表現(xiàn)較好的子公司的股權(quán)，減持了表現(xiàn)較差的子公司股權(quán)。金志國還減慢收購速度，加快內(nèi)部整合，2002至2003年間，青啤只收購了兩家啤酒廠。這些改革措施得到了證券市場以及機(jī)構(gòu)投資者的肯定。
就這樣，青啤由最簡單的壓縮成本開始做起，將以往“做大做強(qiáng)”的經(jīng)營策略改為“做強(qiáng)做大”。
“要相信做強(qiáng)才能做大。”郎咸平說，在當(dāng)前企業(yè)競爭如此激烈的情況下，做大可能造成成本失控，以前青島啤酒的成本就是在擴(kuò)張中大幅攀升的。因此在他看來，未來成功的中國企業(yè)家應(yīng)該是懂得控制成本、步步為營的企業(yè)家。
把握長、中、短期業(yè)務(wù)節(jié)奏
不管是做大還是做強(qiáng)，企業(yè)都無法回避多元化的問題，郎咸平還結(jié)合中信泰富、GE以及和記黃埔的案例，探討了企業(yè)多元化發(fā)展的成功策略。他指出，良性多元化的目標(biāo)應(yīng)該是業(yè)務(wù)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)分散，掌握穩(wěn)定的現(xiàn)金流。
譬如中信泰富，在每完成一項(xiàng)投資的三年后，才去進(jìn)行第二個(gè)大的投資活動(dòng)，然后再等三年投資，投資間距的拉開，為他們降低了風(fēng)險(xiǎn)。GE也有類似之處，當(dāng)GE短期業(yè)務(wù)碰到困境時(shí)，長期業(yè)務(wù)迅速成長，二者抵消的結(jié)果，就是公司的利潤穩(wěn)步上升。可見，長、中、短期業(yè)務(wù)有節(jié)奏地配合，才是企業(yè)多元化經(jīng)營成功的關(guān)鍵。
此外，和記黃埔經(jīng)營七大行業(yè)，如果把每一個(gè)行業(yè)單列出來計(jì)算其利潤增長率，也不難發(fā)現(xiàn)它們之間明顯存在產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)關(guān)系。
郎咸平總結(jié)說：“GE也好，中信泰富也好，和記黃埔也好，他們都非常重視產(chǎn)業(yè)間的互補(bǔ)和金融資本的互補(bǔ)。企業(yè)如果要想同時(shí)成功進(jìn)行多元化發(fā)展，就必須把握好長、中、短期業(yè)務(wù)的發(fā)展節(jié)奏，做好彼此間的互補(bǔ)。一旦進(jìn)入比較穩(wěn)定的階段，企業(yè)便可以高枕無憂。”
