如果你在搜索引擎“Google”檢索一下，很快會發現，有關“國美電器”的網頁數量高達67萬多個，3倍于其主要競爭對手。

    如果你到各地賣場走走，就不難看到，每逢國美開業，店門口總會有大批的消費者徹夜排隊準備搶購，即使是香港市場也不例外。

    如果你對資本市場有所涉獵，就不免注意到，投資人對國美股票的追捧，以至于它的老板35歲就擁有了上百億的身價……

    這就是國美電器：

    一個在家電市場被貼上“低價殺手”、“渠道模式顛覆者”等種種標簽的厲害角色。

    一個憑借“薄利多銷、服務為先”的理念崛起于買方市場的流通企業。

    一個領跑國內家電連鎖業并渴望與國際巨頭過招的商業自主品牌。

    今年開店366家

    “在價格問題上，黃總同對方老總只談了30分鐘，就拍板成交，雙方皆大歡喜。”國美一位高層人士這樣描述國美總裁黃光裕“收購黑天鵝”一役決策場景。

    今年4月，國美電器并購黑龍江家電連鎖龍頭企業哈爾濱黑天鵝家電實業經銷有限公司，從而一舉將旗下12家門店納入囊中，在哈爾濱市場確立了優勢地位，并與長春國美、沈陽國美、大連國美遙相呼應，從而在東北市場搶得了先機。

    收購黑天鵝的背后，是國美全國高速擴張的大棋局。在確立了一級城市的領先地位之后，國美今年的開店重點轉向了二三級城市，新開門店數將達到366家，這是國美以往18年開店總數的150%。屆時，國內人口在50萬以上、人均GDP在6000元————8000元以上的城市幾乎都將成為國美的“商業領地”。

    “我手下有300人在從事全國連鎖店的選址工作，掌握了一二級城市60%—70%的物業的有關信息。”國美電器營運中心總經理孫一丁透露說。

    目前，國美正以每天開一個門店的速度在膨脹。顯然，在全國家電零售市場上，一個名叫“國美”號的連鎖“戰車”已經高速地運轉了起來，而外界普遍擔心的“油料”則不是太大的問題，國美已經通過在資本市場的兩次配售募集了26億港元。

    與此同時，國美的競爭對手蘇寧、永樂、大中、五星也都鉚足了勁“圈地”。4月23日至5月1日，蘇寧電器新增連鎖店34家，平均每天新開3.7家店。永樂電器把連鎖店開到了國美的大本營北京，大中電器今年則大舉走出北京，計劃在12個省會城市開店……

    其實大家心里都很清楚，家電連鎖業的競爭已經進入整合階段，今年圈地的結果很可能決定企業的命運。連鎖業的特色是規模效益，沒有網點數量優勢，企業規模就上不去，采購成本就降不下來，就無力使出“薄利多銷”的撒手锏。有經濟學家說，“發展連鎖經營的過程就是建立網絡、整合網絡、控制網絡的過程”，其中建立網絡是連鎖經營的前提條件和關鍵一步。

    “不僅是大魚吃小魚，而且是快魚吃慢魚。行動快，才能先入為主，立于不敗之地。”孫一丁舉例說，商業地產是不可或缺的資源，具有惟一性，而選址是決定開店成敗的關鍵。在國美、蘇寧、永樂等巨頭對廈門龍門店物業的爭奪中，國美先于對手半天把20萬定金交到了業主手中，從而橫刀奪愛，拿下了這個一年銷售額不低于5億元的店面。而龍門店開業當天，就以2051萬元的銷售額刷新了國美成立18年來新店單日單店開業的銷售記錄。

    瞄準世界500強

    在國美人的嘴里，“生死時速”的含義變得真切起來。國美已經確立2008年實現1200億元的年銷售目標，而2004年的銷售額為238.8億元。

    “目前中國家電市場容量約為4000億元，我們僅僅占了6%的市場份額。從國際市場看，作為連鎖企業，市場份額要達到20%以上才能真正成為連鎖企業的領跑者。因此我們6%的份額與國際水平相比，還有很大差距，發展空間還很大。”黃光裕并不認為，國美實現銷售額1200億元是個無法實現的目標，到2008年國內家電市場容量將達到12000億元以上，這個銷售額也僅僅占到市場份額的10%！

    在黃光裕身上有著一股家電連鎖業老大的霸氣，在他眼里，國美真正的競爭對手是Best Buy、山田、小島等國際家電連鎖巨頭。這是一群怎樣的對手呢？僅以Best Buy為例，這家美國家電零售商共有1900多家零售商場，主要分布在美國、加拿大。2002財政年度，Best Buy的營業收入達196億美元。

    日前，Best Buy已經宣布準備選址上海進軍國內市場。

    國美為迎接外資巨頭的競爭，早就埋下了伏筆。這家具有戰略前瞻性的企業，當同行還沉溺于局部市場的時候，已經邁出了跨區域擴張的腳步；當同行進行全國性擴張的時候，已經把連鎖店開到了香港市場，并且公司在香港上市。

    對于2003年10月國美搶灘香港市場的目的，國美高層解讀為“為搶奪第三個市場做準備”！國美目前掌控的市場空間完全來自舊有家電渠道撤退留下的空間，這實際上是國美的第一個市場。國美的第二個市場是在舊有渠道退場之后，從相同業態的對手那兒奪取的。第三個市場是隨著產品技術的發展，消費形態轉換后出現的類似于香港的市場，以及真正意義上的海外市場，當然第三個市場是要從跨國家電流通品牌手中爭奪。

     2005年國美的大舉圈地，從根本上也是為應對外資商業的挑戰，在緊迫的時間內在國內腹地搶占市場資源、建立布局合理、規模強大的連鎖零售網絡，構筑起牢固的競爭優勢。

    變是惟一的不變

    “二級市場的開發任務分別由國美七大區和31個分部獨立完成，過去是一個國美在擴張，現在等于是31個國美在同時擴張！”黃光裕透露說，為了適應企業高速擴張的需要，國美管理結構也發生了變化，采用“大區制”————公司根據地理區域增設東北、華中、華北一、華北二、華東、西南、華南七個大區，由大區統一管理區域內的各個分公司。在七大區之上，是總裁直接管轄的行政中心、采銷中心、營運中心、財務中心、監察中心五大管理中心。

    此前，國美實施的是五大中心制度，行政中心、營銷中心、營運中心、財務中心、監察中心對上直接向總裁負責，對下統一管理下屬的各個分公司。

    國美采銷中心總經理李俊濤表示，隨著大區管理制的建立，進一步整合全國31個分公司的資源，提升競爭力，進行新一輪的擴張，將成為七大“軍區司令”的重要任務。由于各地市場差異性很大，以大區形式管理可以更好地適應市場變化，加強對當地的管理，使管理精細化，提高反應速度；方便區域內的資源整合與共享，從點到面形成合力，協同作戰，降低運營成本。從而幫助分公司把主要精力放到產品銷售和門店擴張上，提升在當地的競爭力。

    有人統計，算上國美此次實行“大區制”，近年來國美的管理框架已經是“五度變臉”。國美是家電連鎖行業中組織架構調整次數最多的企業，國美電器的組織架構幾乎每年都要進行調整，較大的有兩次：

    一是2002年下半年的購銷分離同時拆分A、B區形成兩套經營體系相對獨立運作的調整。這次調整的主要目的是提高效率，并在企業內部形成相互競爭機制，從而發現問題，推動企業高速良性發展。此次調整的效果主要是為此后加速全國布局儲備了大量人才。通過從社會招聘和內部培養，使得各個部門的業務骨干平均增加了60%，而且這些業務骨干都從各個分區運作中積累了管理家電零售市場的經驗。

    二是2003年國美電器合并A、B區，保留采銷分離。這次調整更便于總部對分部的統一化管理，便于公司綜合使用人才，選賢任能，充分發揮每個人的特長，同時也使管理機構更加精簡。這次調整提高了經營質量，在經營中做到了以銷定進，以市場需求為導向，以顧客為中心。

    對于變陣的原因，黃光裕用了一個通俗的比喻————“18歲的人不能穿15歲時的鞋子”！

    國美內部人士解釋說，組織架構不是一套靜止的框架，而是一個動態的過程，一個要快速長大的公司背后是一連串的架構的組織過程，就像蛇每長一年要蛻一次皮一樣。組織架構是為發展服務，而不是發展是為了組織結構。要想有效率地經營一個擴大了的企業，新的戰略就要求一個新的或者至少是重新調整過的架構。

    為什么對手沒有像國美這樣大動干戈？“他們不想變嗎？恰恰相反，他們太想變了，但是想變變不了！”國美營運中心副總經理何陽青表示，變化是有活力的表現，在國美內部已經形成了這樣的理念“變是惟一的不變”，因為市場形勢千變萬化，作為一個商業企業，國美要想立于不敗之地，在意識上、行動上、組織結構上都必須隨著市場變化而變化。

    標準化平臺的力量

    毋庸諱言，外界對于國美“變陣”給予特別關注的背后暗含著一種擔憂，組織架構的頻繁調整，引發人事震蕩，導致企業傷筋動骨。從以往實達等企業的實踐看，國內企業禁不起這種“折騰”！而國美機構不斷在變，人的位置也在不斷變化，甚至有一些管理人員“出走”，但是國美業績近年來卻一直保持了80%以上的增長。奧秘究竟在哪兒呢？

    “國美打造了一個標準化的運作平臺。”國美采銷中心何陽青副總監的體會是：內部形成一套嚴格的定崗分工責任體系和授權系統，更多地是靠“崗位職責”和授權來管理，而不僅僅是依靠人的能力水平高低來管理。同時，國美企業文化比較務實，工作一切從市場需要出發，也就鏟除了人事斗爭的土壤。

    “每個崗位的職、權、責都有明確界定，只要經過一段時間就能熟悉起來。比如店長上班，每天第一個小時干什么，第二個小時干什么，都有規定！”何陽青說，大量的工作已經標準化、格式化了，盡管這樣會損失掉一少部分人創意出彩的成分，但是把大部分人的工作水平提高了一大截，保證了系統整體的工作水準。

    同時，國美內部還有授權系統，對不同部門不同層級的執行人員在人事和財務方面的權限作出了具體的規定。每個執行人員都會得到一個授權書，里面有對其個人職責的詳細說明。授權的大小，根據每個人的業績表現和管理特點不斷進行調整和改變，而且隨著業務的變化，授權系統也會發生相應的變化。這就將企業運行的穩定性與靈活性有機地結合了起來。

    實際上，國美這些年來，已經將自身連鎖經營的經驗都沉淀為規范化的經營管理手冊，形成一整套的操作規范，從而能夠依靠制度管人、管事。有關制度規定已經從最初不到10頁紙發展到現在達數十萬字的《國美經營管理手冊》，這是新開分部和門店的經營“圣經”。不同于某些企業比較務虛的規定，國美手冊規定的內容比較務實。舉個例子，比如貨品“碼放整齊”，國美的規定已經具體到了彩電的同一展示面必須在同一個方向，橫要成一條線，縱也要成一條線，層高不超過幾個等等，這樣的規定對于新手也是具有可操作性的。

    有專家分析說，連鎖業態的威力在于一旦形成比較成熟的運營模式，店面就可以成百上千次地快速“拷貝”，網絡的規模無限放大。當一個連鎖體系的運轉如同現代化的生產流水線，開始標準化、專業化操作而不大受到員工個體差異性影響的時候，說明這個體系的“模板”已漸次成形。

    但是，眼下無論國美、蘇寧還是永樂等連鎖巨頭在擴張中都面臨著人才瓶頸問題。國內流通業的現實是，專業人才太少，掌握現代零售知識的高級人才更是匱乏。

    初步算一下，如果國美新開店366家，就需要366個正店長和相同數量的副店長。在以往企業內部“傳幫帶”的做法之外，為了培養優秀的家電連鎖經營人才，打造精英團隊，國美今年2月已經在北京成立了國美管理學院。作為國內家電連鎖行業的第一家企業大學，國美管理學院以培養公司高級管理者的綜合管理素質、強化前瞻的經營管理理念、提高企業的核心競爭力為宗旨，對內培養企業所需的實用型人才、構建公司人才梯隊，對外進行管理輸出。

    日前，國美管理學院推出了“千名店長培訓工程”，由外聘專家和國美高管對一線管理人員進行分批次的培訓，從行為、理論、業務、企業文化、實踐五個方面向門店經理傳授知識并提升其能力，從而夯實門店管理的根基，提升門店核心競爭力。

    低價殺手的下一步

    “家電連鎖的單店銷售額已經出現了下滑的趨勢，而費用率則持續上漲。”一位業內人士向記者透露說。這對于處于圈地熱潮中的家電連鎖企業來說是一個危險的信號，大量地開設門店，如果店面不能盈利的話，就會反受其累，出現資金鏈條緊繃乃至斷裂的現象。而單店業績下降的原因無非是兩點：以往的競爭利器逐漸失靈；凸現了經營管理方式的粗放。

    在國內家電制造業過度競爭的階段，國美借勢博弈，擠壓上游利潤空間，以產品的低價格取悅于消費者，打垮了百貨商場的家電部門，樹立了“低價”殺手的形象。每到一地，即將當地的電器市場價格拉下10%—15%，可謂過關斬將，所向披靡。但是，在家電連鎖零售業競爭同質化、網絡急速擴大的時候，國美作為領跑者必須拿出新的東西，創出新水平。據記者了解，國美在品牌規劃中已經確立如下目標：

    ————成本控制專家。進貨成本是零售企業成本控制的關鍵。國美電器采取了一些有效做法降低成本：中央采購制，盡量實行統一進貨，形成他人無法比擬的優勢；買斷進貨，大大降低進貨成本，贏得供應商的信賴。這樣就能把低成本進貨優勢進一步轉化為相對較低的價格競爭優勢。

    物流成本是衡量零售企業經營管理水平的重要標志，也是影響零售企業經營成果的重要因素。國美正在努力完善物流體系，改進ERP系統，引入GPS系統實現全國信息化監控，以便使商品庫存量大大降低，資金周轉速度加快。

    ————供應鏈管理專家。企業間的競爭已經變成了以終端零售企業為核心的供應鏈的競爭。商業零售企業過去只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手里，現在則要能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產品進行改進和完善。國美電器已經成立了戰略合作部，同家電企業展開包銷定制合作，為消費者提供更有價值的創新產品。

    ————服務專家，消費行家。在顧客的價格敏感度降低的情況下，商業企業要通過服務為顧客帶來更大價值，提高顧客對商業品牌的忠誠度。同時，要引導消費新概念。國美將深入推進“彩虹服務工程”，推廣會員制，提升服務的內涵。

    ……

    這是一種挑戰，也是一種機遇。在目前情況下，家電連鎖企業圈地是一種必要。讓我們用中國連鎖業協會會長郭戈平的話來祝福國美：“希望國美在追求最好的過程中做得最大，而不是在追求最大的時候做得最好。”