令眾多國內(nèi)業(yè)內(nèi)人士想不明白的是，廣州SONY分公司從2004年下半年至今，已經(jīng)暗中換血三、四遍，人員流動率高達70%左右，幾乎將全身的血換了個遍。如果是國內(nèi)的民營企業(yè)或者國企，這種大規(guī)模的換血無疑將他們帶入黑云壓城城欲摧的境地。但反觀廣州SONY的市場表現(xiàn)，卻看似毫發(fā)未損、長青依舊。一是消費者不知道，我喜歡我選擇，市場照樣門庭若市；二是企業(yè)員工沒有將之小題大做，向外界大公于世；三是渠道商不說或者根本不知道變動如此之大，只以為是換了個接頭經(jīng)理而已；四是部分研究者依然霧里看花，在未最終理清頭緒的時候不輕易表達觀點。
因而，廣州SONY在天籟般寂靜中，完成了它一次又一次的換血以及同步完成養(yǎng)兵與用兵雙管齊下的妙筆之作。讓人困惑最大的莫過于為什么SONY沒有養(yǎng)千日之兵，也沒有純粹的用一時之兵，卻能快速進入了良性運作的快車道。帶著這個困惑，筆者接觸了部分廣州SONY的銷售精英（由于是個人的片面之言，或許與實際存在不少偏差，若能從其中領(lǐng)悟些管理的精髓，則不枉此文動筆的初衷，同時期望各位在閱讀中能提出指正與挑遴個中缺失）。
國內(nèi)的家電巨頭海爾曾提出管理中的“墻體理論”，即抽走某塊磚頭，再將另外一塊新的磚頭填補進去，并不對整個企業(yè)墻體構(gòu)成影響。其言下之意在于折射海爾企業(yè)的組織粘性非常之強，部分的人員流動對整個企業(yè)的良性管理運作不構(gòu)成影響。
然而海爾并沒有深入地剖析抽走磚頭的各種情況和如何填進磚頭。比如說，抽走墻體最上的磚頭的影響與墻基的磚頭的區(qū)別；再如，同時抽走10塊墻基的磚頭會造成多大的影響；還有這些填補進去的磚頭如何遴選；遇到填進去的磚頭小于或者大于留出的空間怎么辦；以及已經(jīng)填進去的磚頭如何與整個墻體和諧共處等等的一系列問題。由于未能弄清這些因素作用的來龍去脈，導(dǎo)致了國內(nèi)企業(yè)只能臨淵羨魚，而不能退而結(jié)類似的網(wǎng)，因而很多企業(yè)的負責(zé)人都紛紛表態(tài)：海爾的模式是不能復(fù)制的或者難度非常之高
反觀SONY，則遠不止“墻體論”所能概述，似乎大廈鋼筋結(jié)構(gòu)論更吻合之。在相近的短時間內(nèi)，超過30%以上的人同時離職的情況“墻體論”是很難自圓其說的，因為抽出的磚頭數(shù)量過多，稍有不甚的話，甚至連“墻體論”自身的理論的根基都要受到強烈的質(zhì)疑。就廣州SONY而言，它的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)超然于“墻體論”，儼然是一副大廈鋼筋結(jié)構(gòu)的金剛之軀。比如某一層，或者連續(xù)幾層的磚頭都同時消失了，但對于具有牢固結(jié)構(gòu)的大廈來說，這種影響是微不足道的，只不過影響了外觀而已。
行文于此，或許很多國內(nèi)的企業(yè)管理者不以為然，自豪地宣稱我的企業(yè)同樣具有鋼筋般堅不可摧的組織結(jié)構(gòu)。確實也是，隨著國外先進的管理理論在中國大地的實踐不斷深化，相當(dāng)多的國內(nèi)企業(yè)摸索出一套行之有效的管理真經(jīng)，并且在實際應(yīng)用中屢試不爽。但在管理過程中沒有出現(xiàn)過多的問題，可一遇到員工離職尤其是形成一定規(guī)模的離職時，它們自認為的堅不可摧組織結(jié)構(gòu)就不聽話了。要么拖泥帶水，要么藕斷絲連，有時候才走了幾塊磚頭，大廈的結(jié)構(gòu)居然要扭動兩下，不知企業(yè)的管理者對此類情況會不會感覺到驚心動魄？
為什么此大廈不同于彼大廈，此結(jié)構(gòu)不同于彼結(jié)構(gòu)。廣州SONY在換血過程中，究竟發(fā)生了什么，血是怎么換出去的，新鮮血液是怎么進來的，又如何向外界掩飾內(nèi)部澎湃的暗流，廣州SONY的管理模式能復(fù)制嗎……一系列的問題都成為我們關(guān)注的對象。
優(yōu)勢傳播·強塑形象
俗話說：無風(fēng)不起浪。但當(dāng)浪起來的時候怎么辦？廣州SONY的做法就是轉(zhuǎn)移視線，在上空制造彩虹，把人們關(guān)注的焦點都集中在彩虹上。大批員工的離職確實會造成一定的影響，但廣州SONY并沒有把解決問題的重心放在如何直接化解有可能對市場造成的影響，相反卻仿佛置若罔聞，當(dāng)作沒有事情發(fā)生一樣，而是在廣州天河城門口左側(cè)一口氣連續(xù)幾個月租下了三塊全市單位面積最貴的廣告牌，用優(yōu)勢的傳播向消費者傳遞信心和強化品牌影響力。從消費者角度來看，絲毫未能察覺出SONY公司內(nèi)部的任何波動；由于消費者的持續(xù)購買，在渠道中傳聞的消息也被強勢的購買所淡化，最后也就連善于捕風(fēng)捉影的媒體也熟視無睹。
徹底交接·平穩(wěn)過渡
員工的離職往往都非常規(guī)范，從提出辭職報告，到日方審批，再到最后離職全部按程序走。提出辭職的員工沒有任何心理負擔(dān)，公司也有足夠的時間準備新的人選。不象國內(nèi)很多企業(yè)的員工擔(dān)心老板不批，采取一些非合理的手段來應(yīng)對辭職，有些遞交辭職報告后第二天就走人，有的甚至突然閃電辭職連個招呼都不打，或者突然工作態(tài)度非常消極，等待公司來炒他。2001年國內(nèi)某家電巨頭廣州分公司有個產(chǎn)品經(jīng)理就是采用消極的怠工來應(yīng)對辭職，筆者當(dāng)時就在該公司。
筆者一朋友曾任廣州SONY某部銷售經(jīng)理，其在找到新的去向同時遞交辭職書之后依然非常用心去工作，因為每一天的工作流程讓他沒有時間去怠慢，晚上九點還在核對佛山地區(qū)某賣場的銷售數(shù)據(jù)。在日方同意辭職后，反而比任何時候都忙，工作的交接精細到超乎常人的想象，友人感嘆地說：在廣州SONY雖然平時工作挺辛苦，壓力挺大，但最辛苦的莫過于交接的日子，因為你要確保你交接的每一份報表、每一個數(shù)據(jù)準確無誤，那簡直是腦力與體力同時開工的重活兒。相反，國內(nèi)很多企業(yè)交接工作的日子是最心不在焉的，要么身在曹營心在漢，要么幾乎到了翻臉的地步。容易造成工作交接中的錯層和斷層現(xiàn)象。此行此舉，給整個公司的良性運作構(gòu)成很大的隱性內(nèi)傷。從另外一個角度審視，玩過賽車游戲的人都知道，經(jīng)常剎車的話，一般很難追上電腦里的其它車手，因為每次剎車后都無一例外要重新加速，在激烈的速度競技中往往成為最落后的車手。工作交接中的錯層和斷層就好比市場競技中的急剎車行為。
招聘渠道·隱蔽含蓄
如果你特別留意招聘廣告的話就發(fā)現(xiàn)不少公司打出的廣告都特別標(biāo)注：“某著名跨國公司”，為什么將公司的真實名稱刻意掩藏，或許就是此類公司的招聘策略。因為一旦公司大打招聘廣告可能的情況要么就是上新產(chǎn)品，要么開新子公司，還有就是公司突然大批員工離職。公司知名度越高的公司，其招聘行為越發(fā)引起人們的猜測、議論與思考。象廣州寶潔，每次刊登報紙廣告招聘的人數(shù)都屈指可數(shù)，甚至為1個職位的空缺也會刊出一則招聘廣告，看客很少懷疑和議論其招聘行為。而象廣州匯豐這樣高頻次露面招聘報紙的公司，雖然其招聘行為屬實，卻被大部分看客認為是借用招聘平臺進行企業(yè)宣傳的炒作，從求職者角度來看，廣州匯豐并沒有因為高頻次暴光而在企業(yè)形象上有所提高，事實與效果幾乎背道而馳。
廣州SONY很少因為通過公開的招聘渠道專門去招聘那些因員工的離去而空缺的職位，即使打出招聘廣告，招聘的人也并非強調(diào)那些空缺的職位，甚至招聘常常借助某新產(chǎn)品推廣的契機而打出招聘廣告，以淡化公眾的關(guān)注。與此同時，卻從自己特殊的招聘渠道緊鑼密鼓的進行招兵買馬，填補空缺。
離職顧問·推波助瀾
廣州SONY并沒有特設(shè)“離職顧問”這個職位，而是由離開SONY的員工“兼任”。某個新員工到位后遇到工作上的問題，或者對前任離職者交接的報表、數(shù)據(jù)有疑問，即可輕松地撥打該職位的離職員工的電話，同時已離職的員工也樂意回答和解釋所有的問題。
這份輕松卻很難在國內(nèi)的本土企業(yè)中尋覓，你若撥打離職者的電話，得到的回答無外是以下幾種情況：一是我已經(jīng)離職了，不方便回答；二是我不清楚；三是你直接問上司；四是干脆把電話掛掉。
日資企業(yè)壓力大、工作量大是不爭的事實，包括筆者在內(nèi)都對日系企業(yè)抱有民族剛性的偏見，但其居然能在該問題上處理得游刃有余，讓本土企業(yè)的人力資源部負責(zé)人羨慕不已。除出民族情感的因素，則是企業(yè)的文化使然、員工的職業(yè)操守使然。
精細考核·確保品質(zhì)
雖然SONY具有超強的組織結(jié)構(gòu)粘合力，可在遴選后繼人選方面卻沒有因此而放寬了人才準入的基本門檻，稍高一點的職位必定要經(jīng)過日方嚴格的專業(yè)審核。廣州SONY一直奉行“寧缺毋濫”的人才準入招聘機制，但由于其在遇到職位空缺的時候準備一直非常充分，因而遭遇關(guān)鍵職位空缺的情況鮮有發(fā)生。
入職廣州SONY一般要過三關(guān)，前兩關(guān)為中方人員的考核，也是最嚴格的，幾乎是拿著游標(biāo)卡尺來對你每一項專長、技能、潛力進行精確測量，以確保入職立刻就能得心應(yīng)手。最后一關(guān)是日方高層的品鑒，你會說日語他當(dāng)然欣喜有佳，你和他說英語他用標(biāo)準的英語繼續(xù)向你發(fā)問，當(dāng)你英語說得窮途末路的時候，他居然用地道的中文普通話詢問你個人細節(jié)的情況。當(dāng)你忐忑不安地走出日方高層的辦公室時，你有可能羞愧，自己的國語發(fā)音居然連個日本人都不如。日方高層基本不考核你的專業(yè)知識，而是觀察你的應(yīng)變能力，你的英語說不好并不是關(guān)鍵，而在于你能否從容自如地應(yīng)對和巧妙地轉(zhuǎn)移話題。很多胸有成竹的面試者不明白為什么在最后一關(guān)被刷下來，就是因為他們中了日方負責(zé)人故意設(shè)下的陷阱。廣州SONY在層層把關(guān)中獲得了大廈中精確大小的磚頭。
細看廣州SONY，其在解決人力資源大量流失的問題中并沒有單純地就事理事，它首先要做的是制造“空前的繁榮”以穩(wěn)定市場，然后按部就班地提前啟動人員交接與后繼新人的入職程序，由于有機制的護航，甚少出現(xiàn)瞬間離職的情況，因而總能從容招架應(yīng)對。
后記：
師夷長技以制夷。
研究它是手段，借鑒它的過程，超越它是目的——本文撰寫初衷。
