再成全運(yùn)會火炬提供商 　　　　 

　　2005年8月1日，“飛天英雄”楊利偉在北京航天城舉行的十運(yùn)會火炬?zhèn)鬟f活動“中華復(fù)興之火”采集儀式上，楊利偉手持引火棒，利用場地中央的太陽能聚能發(fā)熱器，讓“中華復(fù)興之火”熊熊燃燒，并將火種交給解放軍總裝備部副政委李棟恒。李棟恒隨即點(diǎn)燃雅典奧運(yùn)會女子排球冠軍趙蕊蕊手中的火種盒。　　　　 

　　楊英雄點(diǎn)燃的火炬是中山華帝燃具股份有限公司獨(dú)家研制、贊助的。加上點(diǎn)火器、火種盒，華帝共耗資近200萬元。繼2000年九運(yùn)會之后，華帝股份今年再次成為全運(yùn)會火炬提供商。　　　　 

　　火炬接力早在古希臘奧運(yùn)會上便開始使用，運(yùn)動會圣火是光榮、勇敢和神圣的象征。火炬的每次研發(fā)，都是對人類最新科技與想象力的巨大挑戰(zhàn)。 　　　　 

　　本屆全運(yùn)會是為2008的北京奧運(yùn)會做熱身運(yùn)動，眾望甚高，因此，火炬?zhèn)鬟f活動也規(guī)模空前，參與人員達(dá)百萬之眾，路線長，范圍廣，著名的喜馬拉雅山也在途經(jīng)范圍內(nèi)，環(huán)境差異性等客觀因素成為十運(yùn)會火炬設(shè)計、制作中繞不開的檻。 　　　　 

　　華帝公司又一次接受挑戰(zhàn)。華帝用十三年專業(yè)制造燃?xì)庠罹叩膶?shí)力作“燃料”，加上成功研制九運(yùn)會火炬的經(jīng)驗，在十運(yùn)火炬上，演繹了科技與人文相結(jié)合的精彩樂章。在技術(shù)水準(zhǔn)上和設(shè)計理念上均有質(zhì)的突破，是迄今為止我國科技含量最高的火炬。 　　　　 

　　由于火炬最重要的技術(shù)要求在于持續(xù)性燃燒，為了達(dá)到即使有外界因素干擾也不影響火炬燃燒狀態(tài)的目標(biāo)，華帝采用了世界上最先進(jìn)的燃燒火焰智能感應(yīng)技術(shù)，與點(diǎn)火系統(tǒng)及燃燒器結(jié)構(gòu)相結(jié)合，該項技術(shù)最大的優(yōu)點(diǎn)在于能夠促進(jìn)火焰的“再燃性”，真正做到了“遇風(fēng)立燃”。　

　　采火器燃燒器的設(shè)計，即使在6級大風(fēng)等特殊環(huán)境下也仍可正常進(jìn)行。 　　　　 

　　擴(kuò)散式燃燒技術(shù)的應(yīng)用也為十運(yùn)會火炬“添色”不少。即使光線強(qiáng)烈，火焰的“身影”同樣清晰可見。考慮到對環(huán)境的適應(yīng)性，十運(yùn)會火炬在內(nèi)部材質(zhì)選擇上更加注重防風(fēng)、防雨、抗腐蝕，先進(jìn)的電脈沖點(diǎn)火方式、防熄火保護(hù)裝置、電磁閥部件，使火炬達(dá)到“遇雨不熄”的效果，保障火炬?zhèn)鬟f不受外界環(huán)境因素變化的影響。 　　　　 

　　通過結(jié)構(gòu)優(yōu)化和精心選材，火炬“體重”控制在1公斤以內(nèi)，重量減輕1/3。火炬重心設(shè)計更為合理，使火炬手跑動時火炬不會輕易地晃動。 　　　　 

　　火炬外形也更苗條。過去我國大型運(yùn)動會所用火炬，都是直體的，像根捍面杖，而這一次，華帝展示的火炬，微彎的身體如楊柳迎風(fēng)，淑女窈窕。外形像號角，又像“龍”，當(dāng)圣火熊熊燃燒時，猶如金龍噴火，中華民族“龍”的精神，將傳遍神州。 　　　　 

　　華帝踏上十運(yùn)會的“紅地毯”研制火炬，是一次檢驗公司實(shí)力的練兵機(jī)會，提升了在業(yè)界和消費(fèi)者之間的聲望，又節(jié)省了大筆廣告費(fèi)。 　　　　 

　　對此，華帝股份總裁黃啟均表示，華帝希望通過這樣的活動，打造優(yōu)秀的“企業(yè)公民”形象，通過對技術(shù)和綜合實(shí)力要求很高的全運(yùn)會火炬的設(shè)計、研制、制造，提升華帝在“技術(shù)研發(fā)”上的核心競爭力。　

　　華帝此舉更是為了挑戰(zhàn)珠三角制造業(yè)的困局。　

　　以100萬元起家的上市公司 　　　　 

　　2004年9月1日，華帝股份進(jìn)入A股市場，在深圳證券交易所成功掛牌上市，完成又一次升級。　　　

　　十二年前，中山市七個年輕人咬牙湊足100萬元，招聘20多個工人辦起了生產(chǎn)灶具的小廠，點(diǎn)燃華帝的創(chuàng)業(yè)薪火，短短十余年，華帝之火燒遍全國，并成為一家社會廣泛關(guān)注的公眾公司。2001年12月，中山華帝燃具股份有限公司正式掛牌成立，股權(quán)已經(jīng)不再僅僅局限于當(dāng)初的七個老板，通過資產(chǎn)重組，引進(jìn)了一些新股東，股東由三個法人股東和三個自然股東組成。其中華帝集團(tuán)及其關(guān)聯(lián)公司共持股68%，成為控股股東，作為新增投資者的中山市聯(lián)動投資有限公司以27%的股權(quán)成為第二大股東。　　　 

　　華帝上市的時節(jié)，變化無常的中國股市已經(jīng)經(jīng)歷了三年大熊市，很多股票縮水至每股1元、2元多，多數(shù)投資者被深度套牢，散戶更是黯然神傷。國務(wù)院和中國證監(jiān)會采取了包括國九條在內(nèi)的許多措施，來試圖挽救股市，但股市一直像冬眠的蛇，長時間不見蘇醒。 　　　　 

　　華帝偏偏在不被祝福的大熊期上市。上市當(dāng)天，深滬股市都低開低走，指數(shù)在前日缺口下沿附近弱勢震蕩，早盤多數(shù)個股都出現(xiàn)下跌。彩頭似乎不太好。華帝在這樣的日子里上市，能有什么表現(xiàn)呢？華帝能重演前幾年“上市準(zhǔn)賺”的神話嗎？ 　　　　 

　　當(dāng)天上千支股票里，新上市代碼為002035的“N華帝”極力捍衛(wèi)了股票發(fā)行價，其發(fā)行價格為每股8元，掛牌上市后，開盤價格為8.19元。開盤半小時后，即沖高至9.02元，最后以每股8.54元的價格收盤。當(dāng)日成交量132305手，成交金額達(dá)1.1326億元，換手率為52.92%。發(fā)行股數(shù)2500萬股，占發(fā)行后總股本的31.79%。 　　　　 

　　當(dāng)天，許多股評家都將“華帝股份”喻為明星個股，稱華帝廚衛(wèi)不愧為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭羊，該股后市的潛力在于能否對同類中小板構(gòu)成走高的動力，后市仍有一定的潛力。 　　　　 

　　當(dāng)天，很多報紙的證券版面都這樣向公眾介紹華帝：“華帝股份是我國廚衛(wèi)業(yè)的龍頭企業(yè)，主導(dǎo)產(chǎn)品灶具、熱水器和抽油煙機(jī)市場占有率都位居行業(yè)前列，其中燃?xì)鉄崴鬟B續(xù)九年位居行業(yè)銷量第一。這一天，華帝雙喜臨門，華帝灶具又被中國名牌推進(jìn)委員會正式評定為“中國名牌產(chǎn)品”。 　　　　 

　　華帝是中山市第一家民營上市公司，華帝上市對于當(dāng)?shù)鼐哂兄卮蟮姆栆饬x，當(dāng)?shù)卣J(rèn)為華帝上市開創(chuàng)了中山民營企業(yè)進(jìn)入資本運(yùn)營的新時代，也增強(qiáng)了政府支持民企發(fā)展的信心。　

　　頗有意味的是，退居幕后的華帝創(chuàng)業(yè)七賢又一次集體露面，舉杯相慶，這七位無血緣關(guān)系卻情同手足的老哥們開懷大笑，大喊“耶！” 　　　　 

　　是他們，把華帝帶到了一個輝煌的高度。又是他們，率先在中國民營企業(yè)界實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離，并把公司真正轉(zhuǎn)制為股份制公司，由兩權(quán)分離上升到三權(quán)分離。華帝現(xiàn)代企業(yè)的管理架構(gòu)完全建立起來，這為中國民營企業(yè)或家族企業(yè)探索到了一條符合中國國情的民企改制之道。 　　　　 

　　2005年3月18日，華帝股份公布了2004年年度主要財務(wù)指標(biāo)及分紅預(yù)案。每股收益0.36元，每股凈資產(chǎn)4.07元，凈資產(chǎn)收益率8.78%，主要指標(biāo)都較上市前有較大提升。以每股凈資產(chǎn)為例，2004年8月12日“招股說明書”稱，發(fā)行前每股凈資產(chǎn)為2.05元（按2003年12月31日經(jīng)審計的數(shù)據(jù)），增幅驚人。華帝股份給予投資者的分紅也相當(dāng)可觀，為每10股派4元（含稅）轉(zhuǎn)增4股。華帝的財富已不再為七名創(chuàng)業(yè)老板所專有，她屬于社會，回報了社會。　

七個小人物的純粹理想 　　　　 

　　1992年，中山市小欖鎮(zhèn)七個沒有任何背景、出身窮苦又想干大事的青年，懷著純粹的理想湊錢創(chuàng)辦了華帝公司。創(chuàng)業(yè)之初，七名老板訂下一個對日后穩(wěn)定發(fā)展起至關(guān)重要作用的“君子協(xié)定”：在股權(quán)分配上，開發(fā)區(qū)所在村占總股本的30%，余下的70%七人平分，每人擁有10%。這樣，在國內(nèi)許多企業(yè)看來最傷腦筋的股權(quán)問題上，華帝在創(chuàng)辦階段就輕松地跨越了。　　　　 

　　接下來，他們對一些具體事務(wù)進(jìn)行了磋商，并達(dá)成了共識：決策高度民主，求同存異，少數(shù)服從多數(shù)；年終分紅一樣多；不許親戚進(jìn)廠；不向妻子談及企業(yè)的事，不準(zhǔn)她們到公司來…… 　　　　 

　　彈指十三年，華帝的年銷售額已達(dá)10億元，連續(xù)十年穩(wěn)坐灶具龍頭老大的位置。隨著華帝在行業(yè)內(nèi)的地位和影響越來越大，七名老板的創(chuàng)業(yè)故事經(jīng)社會的傳播，具有了強(qiáng)烈的傳奇色彩。 　　　　 

　　他們故事的傳奇性不僅在于共同創(chuàng)業(yè)，蕓蕓眾生更多的是驚嘆于他們的協(xié)調(diào)能力和溝通能力。　　　

　　很多“評論家”和中西文化比較學(xué)者指出，中國人的團(tuán)結(jié)合作精神比較差，有一種典型的說法：“一個中國人是一條龍，三個中國人是條蟲。”“兩個中國人1+1〈2”，意指中國人之間很難相處。　　　

　　臺灣學(xué)者柏楊《丑陋的中國人》對國民的劣根性多有揭示，也對互助精神的欠缺“恨其不幸，怒其不爭”。 　　　　 

　　在中國企業(yè)尤其是股份制民營企業(yè)中，“職場政治”彌漫其間，為了一點(diǎn)蠅頭小利，利益分配的不均衡，或溝通不暢，言語上的偶爾冒犯，都會造成深刻的隔閡，最終結(jié)伙創(chuàng)業(yè)的股東以分道揚(yáng)鑣收場，嚴(yán)重的甚至由伙伴演變?yōu)槌饠常桓猩跽撸诩易迨狡髽I(yè)內(nèi)，“兄弟猊于墻”的不幸也屢屢上演。人事的紛擾最終導(dǎo)致企業(yè)在商場上不戰(zhàn)而敗，真正應(yīng)了一句戲文：忽喇喇起高樓，忽喇喇大廈傾。內(nèi)部傾扎的代價令人痛心不已。　

　　到底是什么力量讓這七位毫無血緣關(guān)系的老板團(tuán)結(jié)一心甘苦與共十三年呢？ 　　　　 

　　據(jù)知情人分析，七個老板除了都有為共同的事業(yè)奮斗的信念之外，權(quán)力和金錢方面的制度高度制衡也是維系他們和諧關(guān)系的重要紐帶。在權(quán)力方面，最初他們各自負(fù)責(zé)一個部門的事務(wù)，在董事會里雖有董事長和董事之分，但在決策上高度民主，求同存異，少數(shù)服從多數(shù)，誰也不能大包大攬；不允許親戚進(jìn)入公司，基本上杜絕了扶持個人勢力的可能。在財務(wù)方面，公司成立初期，七個人均以企業(yè)為重，每月都只拿400元工資，好幾年沒有分紅，把所有的資金用到企業(yè)的滾動發(fā)展上；個人的所有費(fèi)用不得在公司財務(wù)上報銷，老板們從公司預(yù)支的款項，在年終分紅中扣除；2萬元以上的開支，須經(jīng)其他兩位董事簽字認(rèn)可，5萬元以上由董事長簽字。 　　　　 

　　當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)元老之一、現(xiàn)今掌門人黃啟均則說，我們的性格都比較平和，權(quán)力欲望也都不強(qiáng)烈。就個人而言，有一套房子，每年有足夠維持家庭生活開支的分紅，有一些存款就行了，還需要什么呢？至于后輩，我只想提供一個好的學(xué)習(xí)環(huán)境給他，他今后的發(fā)展是他的事，我不管。 　　　　 

　　創(chuàng)業(yè)階段，七個老板蓽路藍(lán)縷，省之又省，勵精圖治。他們省錢的辦法很多，有一些現(xiàn)在變成了趣聞。有一個版本是，那個時候，公司只有一輛二手農(nóng)用車，老板們合開著舊農(nóng)用車四處找又便宜又好的配件。現(xiàn)任總裁黃啟均也開過。他自豪地說：“當(dāng)年我們開一臺農(nóng)用車，那臺車一年走了十二萬公里。” 　　　　 

　　7個人擠在一間20平方的屋子里辦公。他們哥七個遇事兒互相商量，談發(fā)展大計時你一句我一句，不分高下。最后，如果一項提議被否決或是通過，那通常是集七人意見之大成的結(jié)果。 　　　　 

　　他們也有分歧，但他們的立足點(diǎn)是“辦事”，只要一想到是為公司“辦事”，他們就求同存異，互相溝通。所以，在華帝的七個老板中，只有意見分歧，沒有摩擦沖突，或者說，因為他們溫和寬厚的性格，使分歧沒有激化成矛盾。這或許就是他們能合作十余年而未上演“宮廷政變”、“權(quán)變”的關(guān)鍵。 　　　　 

　　華帝雖然演變成公眾公司，但他們團(tuán)結(jié)一心打拼事業(yè)的故事將在那些陸續(xù)加入華帝的新員工中傳揚(yáng)下去，他們的寬廣胸懷、恢弘氣度可書可表，也將得到更多民營企業(yè)老板的效法。　

　　專業(yè)化和多元化之辨 

　　2002年，華帝在成立十周年之際，轉(zhuǎn)身進(jìn)軍整體廚衛(wèi)業(yè)，且要做整體廚衛(wèi)業(yè)的老大，憑借強(qiáng)大的品牌、規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)實(shí)力，在三年到五年內(nèi)，預(yù)計投入上億元巨資。 　　　　 

　　由于整體廚衛(wèi)涉及到建材、家電、五金等多個行業(yè)，可以說是住房裝修的核心，其蘊(yùn)藏的市場潛力相當(dāng)巨大。于是，一些有實(shí)力的企業(yè)紛紛挺進(jìn)，在短短的時間里，海爾、萬家樂、帥康、澳柯瑪?shù)燃译娒破髽I(yè)積極進(jìn)軍這一領(lǐng)域。　

　　整體廚房的難度更大，而華帝是靠生產(chǎn)灶具起家的，“灶具大王”的位子得來也并不容易，華帝此舉是放棄自己的核心優(yōu)勢，還是進(jìn)一步培育自己的競爭能力呢？ 　　　　 

　　答案是華帝仍然做燃?xì)庠睿A帝之火不會熄滅，相反，只會越燒越旺。華帝做整體廚房，不過是把圓周拉得更大，圓心仍然是燃?xì)饩摺Ｈ細(xì)庠罹呤钦w廚房的最核心部分。 　　　　 

　　在這里，牽涉到業(yè)界所關(guān)注的專業(yè)化和多元化問題。華帝多年來專業(yè)生產(chǎn)燃具，包括灶具和燃?xì)鉄崴鳎碛衼喼拮畲蟮娜季呱a(chǎn)線，但現(xiàn)在，華帝股份擁有幾大類產(chǎn)品，廚具、熱水器、新能源產(chǎn)業(yè)（太陽能熱水器）、沼氣利用等，從股份公司的整體構(gòu)件來看，可分為廚房、供暖供熱兩大塊業(yè)務(wù)單元。華帝已在向多元轉(zhuǎn)型。　

　　關(guān)于多元化失敗的案例在中國實(shí)在是俯拾皆是。 　　　　 

　　多元化擴(kuò)張動作最大、遍及全國的三九集團(tuán)，也最終越擴(kuò)張越墜落。據(jù)說，華帝自身也被“盲目多元化”涮了一把。那是1995年，面對正在全國范圍內(nèi)刮得起勁的多元化之風(fēng)，華帝的七位董事也有些躁動。有一天，仍擠在一間房里辦公的七位老板，不知怎么想到生產(chǎn)利潤較高取暖器、電熱壺和消毒柜，于是，你一言我一語，竟然通過了這個方案。做這些他們是外行，一下子虧了三百萬。這次刻骨銘心的教訓(xùn)令人終生難忘。 　　　　 

　　在企業(yè)界，是走專業(yè)化還是走多元化？這已成為“二難推理”。有人甚至得出一句格言：“不搞多元化準(zhǔn)死，搞多元化死得更快。”　

　　多元化果真是美麗的毒藥，一吃必死嗎？ 　　　　 

　　應(yīng)該不是。我們都知道，“雞蛋不能放在同一個籃子里”，用多元化分散風(fēng)險，應(yīng)該值得一試。多元化與專業(yè)化，永遠(yuǎn)是企業(yè)逃不掉的兩極延伸模式。在正確的時間與地點(diǎn)，做正確的事情，這才是一個企業(yè)的本份。多元化失敗的關(guān)鍵是變革時沒有看準(zhǔn)其間的相關(guān)聯(lián)性，妄自菲薄手中的項目，眼紅別人的利潤，不顧自己的能力盲目進(jìn)入自己并不擅長、與主業(yè)又無關(guān)系的領(lǐng)域。品牌是有關(guān)聯(lián)度的，康師傅從方便面做到飲料是正常的，但假如生產(chǎn)洗衣粉的企業(yè)去做礦泉水，就會讓人喝出洗衣粉的味來。但偏偏有做洗衣粉的染指礦泉水，必然導(dǎo)向失敗之途。　　　　 

　　在多元化之前，企業(yè)必須多提幾個疑問：這是否是一個良性競爭的行業(yè)？市場需求是否足夠大？企業(yè)能否勝任此行業(yè)的挑戰(zhàn)？有足夠的資金投入嗎？有能當(dāng)大任的人才嗎？在這些問題想清楚前，切忌輕舉妄動。　　　　 

　　這一次，灶具大王轉(zhuǎn)向整體廚房，也算是向多元化的一次發(fā)力。對華帝來說，做整體廚衛(wèi)是一個比較正確的選擇。 　　　　 

　　在多年的歷練中，對于經(jīng)營企業(yè)，華帝總裁黃啟均也慢慢總結(jié)了三點(diǎn)體會：1、要選擇自己適合的行業(yè)。2、企業(yè)的發(fā)展是要經(jīng)過一個循序漸進(jìn)的過程，兩腳不能離地。3、要有自己的核心優(yōu)勢，至少有一個比別人強(qiáng)的優(yōu)勢。 　　　　 

　　黃啟均重新出山當(dāng)上總經(jīng)理之后，又在“三點(diǎn)體會”基礎(chǔ)上，進(jìn)行了理論拓展，形成“三種多元化”新論。“我認(rèn)為，多元化有三種，一種是不相關(guān)多元化、一種是相關(guān)多元化，還有一種是核心多元化。華帝要做也只能做核心多元化。”“過去中國有很多企業(yè)叫不相關(guān)多元化，非相關(guān)多元化或者是盲目多元化。”　　　　 

　　華帝目前從燃?xì)鉄崴骺缛肓颂柲軣崴鳎瑥娜細(xì)庠睢⒂蜔煓C(jī)跨入了整體廚房，但它的多元化是“有限的多元化”。對于眼下一些燃?xì)饩咂髽I(yè)進(jìn)入“大家電”市場熱，黃啟均宣布：“華帝10年不會離開廚房一步，不會做彩電、空調(diào)、冰箱等大家電。”　　　　 

　　華帝的多元化又有多少勝數(shù)呢？根據(jù)產(chǎn)業(yè)協(xié)同理論，只要是基于同一核心技術(shù)的不同產(chǎn)品，都可以成為核心技術(shù)資源合理延伸的產(chǎn)業(yè)帶，都可以通過核心技術(shù)的同心圓式的放大，取得多個產(chǎn)品的協(xié)同效應(yīng)。華帝是以燃?xì)庥镁邽楹诵模嘣姆秶闯黾彝N衛(wèi)產(chǎn)品。從單純文本分析來說，如果運(yùn)作上沒出現(xiàn)大的偏差，這條道路可以一試。

華帝是怎樣煉成的？　　　　 

　　在于創(chuàng)立之初就創(chuàng)立了一個通俗的廚房理論，即“一把鹽理論”，圍繞著“一把鹽理論”，又展開了三個戰(zhàn)略，分別是利益共同體戰(zhàn)略，依托提升戰(zhàn)略，渠道戰(zhàn)略。 

　　“一把鹽理論”：　　　 

　　七位老板的創(chuàng)業(yè)資金加起來只有百把萬元，和那些動轍以億元在資本市場上上下其手的資本大鱷相比，簡直是小兒科。　

　　但華帝的老板從沒想到要認(rèn)輸，他們一定要往前走。如何以盡可能少的資本快速涉足市場？是面向全國遍撒糊椒面，還是好鋼用在刀刃上，來個“分布走”？當(dāng)時負(fù)責(zé)市場的黃啟均建議選擇后者。他認(rèn)為，沒錢有沒錢的做法，“窮孩子”總能想出應(yīng)對招數(shù)。這個招數(shù)就是：把有限的資源投入到它能夠很好的產(chǎn)出的領(lǐng)域里面去，讓它產(chǎn)生良性循環(huán)，帶動總體的運(yùn)轉(zhuǎn)。 　　　　 

　　“創(chuàng)業(yè)資金很少，偌大一個中國市場，除了灶具，還有熱水器，還有抽油煙機(jī)，很多產(chǎn)品等著我們?nèi)プ觯也豢赡芤惶彀堰@個東西做完了，怎么辦？我的客戶實(shí)力也很小，他們又怎么樣發(fā)展呢？我要求自己和客戶，要學(xué)會把資源用在刀刃上。當(dāng)時我為了解釋清楚給大家聽，更形象一點(diǎn)，我就說，比如說我們現(xiàn)在中國市場就是一鍋湯　

　　，我們現(xiàn)在就只有這把鹽，如果我把這把鹽撒這鍋湯里的話，這個湯啥味道都沒有，我這個鹽也沒有了，怎么辦？我就一碗一碗的把湯掏出來放一把鹽，讓它總感覺到有味道。我賺到鹽巴我就掏一碗出來，賺到鹽巴我就掏一碗出來，總有一天我把這鍋湯水掏完了。” 　　　　 

　　這就是黃啟均著名的“一把鹽理論”。它說的是“集中資源策略”，是教經(jīng)營者如何集中資源去做市場。 　　　　 

　　華帝著著實(shí)實(shí)地用這個理論旗幟指導(dǎo)著實(shí)踐，而且取得立竿見影的效果，取得顯赫戰(zhàn)功，顯示了理論的強(qiáng)力威力。 　　　　 

　　當(dāng)時就制定了一個一級目標(biāo)市場，二級目標(biāo)市場，三級目標(biāo)市場。一級目標(biāo)市場重點(diǎn)打，華帝當(dāng)時第一年是打杭州和廣東，把武漢、北京作為第二目標(biāo)市場，明年維持發(fā)展這兩個，又打這兩個，又往前面那些地方，比方說是南京和上海，選擇一個戰(zhàn)略目標(biāo)做，在整個國家版圖的戰(zhàn)略布局里面，這里撒一個點(diǎn)，那里撒一個點(diǎn)，最后以點(diǎn)就連成片。 　　　　 

　　后來，華帝又對該理論作了發(fā)展，最新的闡述是：“一把鹽”營銷理論說的是聚焦戰(zhàn)略。即使你的鹽增長很快，相對市場來說總是有限的，相對世界來說總是有限的，因此我們始終要保持這種聚集戰(zhàn)略。 　　　　 

　　中國現(xiàn)在處于一種市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初級階段，我覺得這種理念在我們中國現(xiàn)在這個階段依然是非常有效的，也是非常現(xiàn)實(shí)的。實(shí)際上現(xiàn)在國外的一些大公司它一天到晚還是在說戰(zhàn)略要聚焦，你的戰(zhàn)略不聚焦就會出現(xiàn)問題。　

　　利益共同體戰(zhàn)略 　　　　 

　　廠與商是唇齒相依的關(guān)系，從來沒有只注重單方利益就可以達(dá)至長久合作的先例，“利益共同體”是企業(yè)的生態(tài)鏈條，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本。 　　　　 

　　但是，如果沒有良好、公平和科學(xué)的機(jī)制保障，利益共同可能會成為一種良好愿望。 　　　　 

　　華帝進(jìn)一步與經(jīng)銷商建立利益共同體，一方面給予經(jīng)銷商極大的信任，另一方面采取防范措施，防止少數(shù)經(jīng)銷商耍“小動作”。華帝的經(jīng)銷商每年在簽合同之前，必須簽定《防傾銷市場保護(hù)協(xié)議》，每批貨款都扣出3%作為市場保護(hù)的押金，以免經(jīng)銷商之間互相競價，擾亂市場。　　　　 

　　考慮到華帝專賣店將要建到全國各地，為避免鞭長莫及，華帝必須具有掌控能力。一個地方，不是招來一個獨(dú)家代理商，就不聞不問，而是指導(dǎo)客戶在哪兒布點(diǎn)，布點(diǎn)不要太密。這樣一來，華帝方面就對所有的客戶一清二楚，某縣某市某條街某個店是我的，貨供給他，其他的就不是他的，公司還常常派人去檢查，其他來歷不明的，很難在華帝的渠道中立足。 　　　　 

　　防止少數(shù)代理商互相串通一氣，互相竄貨，虛構(gòu)銷售額，損害華帝的利益，黃啟均想到在每一臺機(jī)器的包裝上貼上一個標(biāo)簽，打上“發(fā)往X地”的字樣，不久之后，他發(fā)現(xiàn)有的經(jīng)銷商把標(biāo)簽撕去，重新?lián)Q上其他字樣的標(biāo)簽就行。于是，黃啟均就在外包裝上留一個小孔，然后把標(biāo)簽塞進(jìn)去，最后把洞口封好。然而，這一招也不怎么管用，把包裝拆開，把標(biāo)簽揀出來再封好，不就行了。黃啟均買來先進(jìn)噴涂設(shè)備，把編碼直接打在產(chǎn)品上，這方法管了一段時間又給破解了，有人不知從哪兒弄來一種化學(xué)藥水，可以把編碼抹得干干凈凈，而且不留痕跡，再打一個別的編碼上去。 　　　　 

　　大感頭痛的黃啟均最后想出了一個辦法，每一臺產(chǎn)品都配有四個不同的編碼，外包裝一個編碼，產(chǎn)品表面一個編碼，身份證一個編碼，還有一個編碼在產(chǎn)品里面，你只有把這臺產(chǎn)品破壞了，才能找到這個編碼的地方，撕了這個編碼。另外，每臺產(chǎn)品在出廠的時候全部掃描錄入電腦。如果懷疑這臺產(chǎn)品的來歷，總部只要輸入任何一條編碼一查，十秒鐘就知道這臺機(jī)器是某年某月某日賣給誰，哪臺車來拉的，它屬于哪批貨，發(fā)往何地，誰負(fù)責(zé)。這一招很靈，誰想玩貓膩，必須付出比沖貨所得利潤高得多的代價。這種方法既規(guī)范了華帝的營銷市場，保證了各地經(jīng)銷商的既得利益，又令假貨無縫可鉆。　　　

　　華帝的這些做法實(shí)際上是華帝的“利益共同體”理論的一個部分。該理論的核心是：華帝所有員工、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、及與華帝業(yè)務(wù)相關(guān)的社會團(tuán)體、個人、消費(fèi)者等都是華帝利益共同體的一員，本著利益共享、命運(yùn)共同的原則，共同發(fā)展，最終促進(jìn)個人價值和企業(yè)價值的實(shí)現(xiàn)。在市場建設(shè)上，華帝利益共同體理論直接地反應(yīng)到經(jīng)銷商政策上。 　　　　 

　　華帝成功地解決了廠家與經(jīng)銷商在品牌及服務(wù)在區(qū)域市場的長遠(yuǎn)利益問題，從而大大激發(fā)出合作伙伴的潛能，保證了他們對華帝的信賴與忠誠。解決了合作伙伴的長遠(yuǎn)利益和根本利益，實(shí)際也解決了華帝面臨的問題。　

　　黃啟均的苦心沒有白費(fèi)。據(jù)說，黃啟均每到一 地方，都有經(jīng)銷商熱情接待他。其中不少經(jīng)銷商都已腰纏萬貫。他們由衷地坦言：跟著華帝，我們才有今天的榮華富貴。還有的經(jīng)銷商，視黃啟均為“恩人”。 　　　　 

　　人們說，商人重利輕感情。在激烈的商戰(zhàn)中，常常是你死我活，在利益面前，生產(chǎn)廠家和經(jīng)銷商常常劍拔弩張，互不信任，互相設(shè)防，互相算計。而華帝的老板和經(jīng)銷商之間卻超越了利益，重拾遠(yuǎn)離銅臭味的人間真情。　

　　運(yùn)用“利益共同體策略”，不僅使經(jīng)銷商有了長遠(yuǎn)的利益基礎(chǔ)和公平的利益分配，還使得企業(yè)的營銷政策、售后服務(wù)等政策能夠快速執(zhí)行到位，也使得營銷網(wǎng)絡(luò)更加穩(wěn)固。可以說，華帝之所以能抵抗眾多大家電品牌如海爾、美的、格力、科龍等的沖擊，保持業(yè)績持續(xù)增長，與之密不可分。 　　　　 

　　這是一個簡單的理念，但又是有效的，華帝憑著它成功地解決了產(chǎn)品自相廝殺的市場問題。　

　　依托提升戰(zhàn)略 　　　　 

　　華帝產(chǎn)品的依托提升策略就是，如果A產(chǎn)品做得很成功，那么可以用A產(chǎn)品去帶動B或C產(chǎn)品的發(fā)展，而B或C產(chǎn)品又對A產(chǎn)品起促進(jìn)作用。華帝起初只生產(chǎn)灶具，出名之后才涉足煙機(jī)和熱水器。華帝將依托戰(zhàn)略運(yùn)用到用灶具帶動煙機(jī)與熱水器的市場提升上，實(shí)現(xiàn)了系列產(chǎn)品線的有序擴(kuò)張。1996年，華帝開始了相關(guān)多元化發(fā)展的嘗試。但不是全面出擊，而是實(shí)施了產(chǎn)品依托提升策略。在資源短缺的條件下，灶具、熱水器和煙機(jī)三個產(chǎn)品互為帶動，相得益彰。　

　　如廣州市場1996年華帝灶具市場地位已達(dá)到35% 以上的市場占有率，從1997年開始華帝將灶具、燃?xì)鉄崴鳌⒊橛蜔煓C(jī)的推廣資源集中起來推動燃?xì)鉄崴鳌５?998年，華帝熱水器在廣州的實(shí)際銷量已提升到第二位。1999年又將資源集中起來，在廣州市全面推動煙機(jī)產(chǎn)品的發(fā)展，到2001年，華帝煙機(jī)在廣州市場已躍升到第二位。用這種戰(zhàn)略，在成功保持灶具優(yōu)勢的同時，有效全面提升了熱水器和煙機(jī)產(chǎn)品的市場地位，目前，這兩大產(chǎn)品已進(jìn)入全國行業(yè)五強(qiáng)。直至今日，華帝依然在使用這種方式。　

　　渠道戰(zhàn)略 　　　　 

　　在營銷策略上，華帝沒有采用“大鳴大放大投入”的方式做廣告、樹品牌，而是將資源的70%集中于渠道及終端建設(shè)上，靠終端出色的產(chǎn)品及品牌形象與適度的市場調(diào)控取得產(chǎn)品競爭力。 　　　　 

　　為此，企業(yè)采取了“決勝終端”的策略，集中精力做市場網(wǎng)絡(luò)，從品牌、產(chǎn)品、利益三方面驅(qū)動網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與發(fā)展，其重心向?qū)Ｙu店傾斜：　

　　1）1995年，華帝開始實(shí)施名品名店戰(zhàn)略；　

　　2）爭取最佳柜臺，建立優(yōu)于同行的專柜，形成優(yōu)勢產(chǎn)品品牌展示的陣營； 　　　　 

　　3）終端的顧客爭奪戰(zhàn)略，如終端展示、概念推廣、促銷員培養(yǎng)管理等，有效的促銷手段成為最關(guān)鍵的營銷手段； 　　　　 

　　4）在1996年開始在全國范圍內(nèi)建立華帝產(chǎn)品專賣店（主要集中在二三級市場），華帝憑借集銷售、品牌傳播、服務(wù)中心于一體的專賣店成功地將品牌信息及產(chǎn)品服務(wù)，在地市級市場有效地滲透發(fā)展，并最終發(fā)展成為1000多個專賣店的終端網(wǎng)絡(luò)；　

　　5）涉入專業(yè)煤氣公司及房地產(chǎn)專業(yè)渠道； 　　　　 

　　6）與時俱進(jìn)，隨時調(diào)整。在家電銷售從傳統(tǒng)的百貨公司向家電連鎖超市轉(zhuǎn)移的過程中，華帝已成功與絕大部分的連鎖超市、大賣場等新興業(yè)態(tài)建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系。 　　　　 

　　同時華帝嚴(yán)格控制商圈售點(diǎn)的數(shù)量，采用了獨(dú)特的“饑餓布點(diǎn)法”。網(wǎng)點(diǎn)太密集會產(chǎn)生互相競爭，導(dǎo)致利潤下降，削弱零售環(huán)節(jié)的關(guān)注。采用“饑餓布點(diǎn)法”就會使經(jīng)銷商看到希望，增強(qiáng)信心，但代價是放棄部分占有率及見面率。 　　　　 

　　到目前，華帝利用商場、專賣店積累了成熟的專業(yè)渠道業(yè)務(wù)的拓展與管理經(jīng)驗，形成了立體、多層次的產(chǎn)品渠道。 

　　均衡成長延緩華帝之火 　　　　 

　　以筆者觀察，近幾年來，中國企業(yè)界熙熙攘攘，主要集中在兩點(diǎn)，一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)生“宮廷政變”，“政變”的版本五花八門。二是經(jīng)營管理上喜歡跟風(fēng)，不知是向左轉(zhuǎn)還是向右走，“多元化”、“資本運(yùn)營”、“價格戰(zhàn)”，一次又一次地撩拔著經(jīng)營者內(nèi)心的沖動，但敢運(yùn)用者多，擅長者少，屢見不鮮的敗局令人不勝唏噓。 

　　在令人意亂情迷的喧囂聲中，華帝一向低調(diào)、謹(jǐn)慎，不追風(fēng)不趕場。華帝的七個創(chuàng)業(yè)老板一直沒有出現(xiàn)外界預(yù)期中的分手。在華帝的歷史上，只張揚(yáng)了兩次，一次是七名老板的退位和姚吉慶的到來，，第二次是姚吉慶的離去。第一次華帝被冠以“締造了中國第一個職業(yè)經(jīng)理人”的高帽，第二次得到了幾聲質(zhì)疑。但華帝聘請職業(yè)經(jīng)理人不是做秀，它是管理權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，帶來了公司各方面的規(guī)范運(yùn)作，是華帝的一次起飛，如今，越來越多有各種職業(yè)閱歷的職業(yè)經(jīng)理人加入了華帝。　

　　華帝的另一特立獨(dú)行之處，體現(xiàn)在對待發(fā)展速度的快和慢上。創(chuàng)業(yè)伊始，華帝采取快速切入戰(zhàn)略，三年內(nèi)就由100萬元擴(kuò)展到3億元，年均增速好幾倍，成為灶具行業(yè)老大。此后，華帝在節(jié)奏上似乎慢了下來，近幾年增長率為30%左右。和以前高速成長相比，華帝現(xiàn)在像個老成遲重的中年人，邁著個四方步不急不慢。 　　　　 

　　對此，黃啟均認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展到一定階段后，不能去追求所謂的速度、跨越、奇跡了，這并不是保守，而是穩(wěn)健。這兩者不一樣，穩(wěn)健的目標(biāo)性很強(qiáng)，是一種前進(jìn)的態(tài)勢，而保守是一種消極的態(tài)勢。企業(yè)的增長速度是積累到一定程度才由量變發(fā)生質(zhì)變，到了一定程度后，企業(yè)的增長就是量變的增長，要想再達(dá)到一個質(zhì)變，必須具務(wù)相應(yīng)配套的設(shè)施。 　　　　 

　　他又用一些更通俗更感性的話來表達(dá)：“企業(yè)都有它的個性，有的喜歡追求短暫的輝煌，有的喜歡長壽。長壽應(yīng)該是我們所追求的，梅艷芳之死帶給我們的不是不勝唏噓嗎？這里有一個能量或物質(zhì)守恒的問題。在一個時候得到的太多，就會在另一個時候失去。好的東西要一點(diǎn)一點(diǎn)積累。” 　　　　 

　　因此，華帝選擇了走均衡發(fā)展道路。“企業(yè)的核心是協(xié)調(diào)，也就是要均衡發(fā)展。” 　　　　 

　　這幾年來，我國企業(yè)熱鬧非凡，一招接一招，大有亂花漸欲迷人眼之勢。華帝好像不太熱乎，仍按照老路，抓新產(chǎn)品的研發(fā)，抓渠道的鞏固和開拓。他們知道，華帝的灶具雖然保持了十余年“灶具大王”的稱謂，煙機(jī)、熱水器都進(jìn)入行業(yè)前三名，但“淺草才能沒馬蹄”。喧囂之外，華帝和中國廚衛(wèi)業(yè)還有太多實(shí)實(shí)在在的事情要做。