“猶如一個從未走過路的孩子，一下子失去了庇護，被拋在路邊，后面還有一群狼在追趕”。這個小孩的結局可想而知，而東信，則是這可憐的小孩。
 
“目前國產手機碰到的問題，東信在前兩年就已經碰到了?！睂τ诮陙沓掷m的低迷，東信總裁潘水苗直言不諱。
 
盡管東信在國產手機中的品牌并不算響亮，但由于其隸屬于國內最大電子信息“航母”普天集團旗下，因而連年虧損，特別是在今年上半年虧損高達6000多萬元，在業界引發一片詫異的猜測。
 
對于教訓，東信的看法相當積極。潘水苗說，這個行業水有點深，但絕對充滿了挑戰，也不乏機會。做技術出身的潘水苗并不是一個機會主義者，他認為，東信在2005年的行動是非常謹慎的，客觀、理性的認識市場、分析市場，尋找好自己的市場定位。
 
沉寂三年的東信如何才能走出低谷，實現扭虧為盈的呢？
 
渠道再造
 
東信在自建渠道建設方面，有其失誤和教訓。
 
對于老牌通信企業東信來講，渠道是其多年心頭的“痛”。在渠道方面的建設，東信一直未能找到良好的管理方式。過多的銷售層級和盲目的終端把控，讓東信繞了很多彎子，最后的結果是，好的產品好的質量，卻沒有好的通路賣向市場。對渠道的變革，也是東信多年教訓的積累。
 
前期的東信采取了逐級代理的模式，即非總代理制也非直銷模式，而是“三位一體式”：第一層次，通過遍布全國的分公司，分銷主要產品，進行區域市場工作；第二層次，代理制，包含了多個層次，全國代理、省級代理再到各個城市的主要經銷商；第三層次，建立自己的加盟店。
 
然而東信本來非一線品牌，而大經銷商們代理的品牌不止一個，因而往往不會盡力推東信這個“沒有多少名氣和利潤的手機”。
 
另一方面，國代和省代這樣的大型代理商，對零售終端的控制并不是其自身的強項。從一個正常的銷售流程的角度來看，廠商對自己產品中30％的銷售去向應該是很明確的，包括在什么地方達成銷售，銷售的時間以及銷售的價格，甚至是銷售的對象。但是通過原有的銷售渠道，東信無法做到這一點。甚至于，當廠商把自己的銷售預期捆綁到一個省級代理身上的時候，同時也意味著對一個區域內更多的非這家省代所管理和控制的二級代理商的放棄。
 
在執行中，部分東信業務人員往往抱著“損失了是國家的，肥了是自己的”的觀點，亂報銷售額和利潤。內訌不止的東信上層自是無暇清理門戶。一方面是東信的費用不斷上升，一方面是在市場上的東信手機難覓蹤影。2002年，對整個國產手機來說，是一個陽光燦爛的春天。在那年，東信的手機業務毛利增加了2.5億元，但同期市場開發費用卻增長了2.8億元。費用大于毛利，讓人匪夷所思，整個手機業務巨虧2.1億元。

眼見形勢不對的東信開始對渠道做起了“大手術”。邀請安達信公司對東信進行業務流程設計。然而安達信的方案觸及到了東信這個國企中許多人的利益，一片反對聲中“手術”成了走過場。
 
東信對渠道調整一直沒有間斷。2003年下半年，東信手機率先開始在全國實施“打破價保、推行買斷”的模式。作為敢于對多年成熟的渠道模式說“不”的第一人，東信承受了巨大的壓力。果然，渠道商根本不買東信的賬，當渠道商沒有利潤保障時，毫不猶豫地退出了東信代理商的名單。這次冒險的代價使東信認識到，渠道的忠誠對廠家來說至關重要。而作為一個二線品牌，東信靠什么來培植忠誠的渠道合作伙伴以達成穩定的市場通路呢？
 
在商言商，商業利益當然是廠商和代理商所共同追求的目標。關鍵問題是利益以什么樣的方式來達成。東信手機思考的結果，是通過結果的調整，達成對代理商和消費者利益最大化的保護。
 
東信手機優化渠道的解釋可以簡單到一個名詞：直供商。按照東信的解釋，只要把產品直接供應終端零售店的經銷商都可以稱為直供商。東信目前正在全國范圍內大力發展直供商隊伍。直供商將由東信手機的大客戶部和東信在各地的辦事處共同管理，在銷售政策、促銷管理、新品上市計劃等方面，更由東信總部來直接實施管理。
 
在這樣的情形下，東信很自然地將目光轉移到二級代理商。東信的期望是，通過將符合條件的二級代理上升為“直供商”，再推動部分對零售層面掌控能力較強的省代，也以“直供商”的面目去直接接觸零售商，便可以有效擴大在零售終端的鋪貨面，使消費者不僅可以在更多的零售店購買到東信手機，更可以借助零售店的力量，在銷售終端形成可有效管理的品牌輸出的平臺。
 
在代理商的選擇上，包括東信手機在內曾長期使用的層層代理制也被一舉“廢黜”。直供商模式取消了冗余的中間環節，以盡可能短少的環節將產品從廠商的倉庫送達終端店面，實現渠道扁平化，在流通環節壓縮了成本。
 
東信以極具競爭力的價格直接將手機推向直供商，同時直供商因買斷了手機產品將自身利益與東信捆綁起來，銷售的熱情和動力當然不可同日而語。在這種模式下，東信有效地控制了渠道的成本，同時調動了代理商的積極性。
 
東信正試圖通過直供商強化廠商對于手機零售終端的管理和影響力。
 
隨著“直供商買斷”銷售模式的成功，東信手機憑借極具競爭力的價格造就廠商、代理商和消費者的三方共贏的局面，目前東信正在探索的“復合渠道”營銷模式，針對實力雄厚的、全國性的、地區級的大代理商，將其納入東信的高效低成本渠道體系中，變原有的低效代理制為“短環節扁平式”代理，針對細分市場開展靈活多樣的有效銷售渠道和多種銷售形式，意欲顛覆手機市場的舊有格局。
 
確立“價值鏈營銷”體系
 
東信正在樹立這樣的觀念：營銷是整體性的工作，任何將研發、銷售割裂開來的營銷觀點都是有害的。東信手機首先做的是從產品源頭上考慮，如何從用戶需求角度出發，如何從手機消費的應用趨勢角度出發去定義自己的產品特色。在這個過程中，尤其還要關注企業自身的優勢資源在哪里，針對市場需求，基于企業資源的優勢，探索建立適合自身的營銷體系。
 
遭遇虧損的東信手機已經進行了大半年的大幅度盤整。走過了“以產品為中心”的市場環境，在一個“以消費者為中心”的市場中，東信必將從單一產品競爭轉向整個價值鏈的競爭。
 
“早在去年調整之初我們就已經意識到，靠手機企業傳統的營銷套路救不了東信手機。”潘水苗說。在手機已經從奢侈品、身份的象征成為生活必需品的時候，東信必須基于自身優勢營造自己的核心競爭力，在整個價值鏈上打造新的增值空間。
 
對2003年以來的盤整實踐，圍繞手機的產業鏈和市場鏈，東信內部已經有了理論的升華。在上游產業鏈，以自主研發為核心，經由自主零部件采購、制造博取增值空間；在市場層面上，打破“保姆式營銷”，推行買斷直供，在壓縮銷售成本的同時，以豐厚的利潤回報拉動有效的渠道合作，依靠加大出貨規模繼續降低產品成本，并提高產品市場占有率。這一套營銷體系，被東信命名為“手機價值鏈營銷”，其目的是以降低產品成本為關鍵指標、以打造產品差異化，強化東信對產業鏈和市場鏈的調度能力，通過對整個營銷體系的把握來控制產品成本，使其得以在擁有低產品價格的同時保證利潤的增長。
 
除了開發更多新品適應市場需求，東信還以一套解決方案為核心，通過加載功能和變換外觀包裝出同一系列的不同產品，滿足消費者口味方面的微小變化；由于是自主研發，因此電路原理相同，器件通用，所以東信又具有售后服務成本低廉，反應迅速的優勢。這樣，通過產品研發末端環節的變化，不僅滿足了細分市場的需求，還得以保持零部件的大宗采購以降低采購成本。
 
在產業鏈方向需求與機遇并存的同時，手機廠商今年的渠道手術也將加劇。從2003年開始的手機庫存之災令所有的廠商受到不同程度的拖累，嚴重影響到手機產業的健康發展，基于此，東信手機去年下半年率先對國產手機沿用多年的渠道模式“痛下殺手”,實行直供模式，以打破不正常價保政策下的“保姆式營銷”，推行買斷，讓廠商與代理商共同承擔壓力。
 
靠一兩款明星產品打天下的時代已經一去不復返了。為此，東信注意到消費者對手機性價比的關注，包括一級市場在內的廣泛的市場區域，這是一個迎合用戶普遍需求、有效拉動消費的大趨勢。據此，東信手機從2003年開始加大了手機的自主研發投入力度。與OEM的產品相比較，自主研發雖然面臨著更大的投入壓力與風險，一旦成功，可以使產品擁有強有力的競爭力，其中包括明顯的價格競爭優勢。

不僅如此，更為重要的是，自主研發還強化了東信手機對產業鏈的調度能力，使在零部件采購、制造等環節上都能獲得更大的發展空間，以自主研發為核心進一步整合產業鏈上游資源，最終使東信手機的成本獲得進一步下降。換個角度講，東信手機“搏”得了更大的增值空間。
 
對于東信來說，抓住國內手機市場轉型的機會推動完成企業自身的市場化轉型，這是價值鏈營銷體系的使命。這一市場化的轉型，將使東信多年積累的深厚資源所蘊藏的內在潛力獲得充分的釋放，使東信手機的發展具備更強勁的后勁優勢，找回市場發言權。
 
走自主品牌之路
 
曾經是摩托羅拉在中國合作伙伴的東信成立于1996年，作為老牌通信設備制造商，曾有過燦爛的輝煌，2000 年，東信銷售收入達到105 億元的巔峰。
 
在手機市場發育的早期，東信作為摩托羅拉手機最重要的合作伙伴之一，每年銷售的摩托羅拉手機多達100余萬部，而一部手機的銷售利潤在當時更可達數千人民幣，為東信的發展掘下第一桶金。
 
但東信卻有著難以克服的致命硬傷。合資中東信充當著“代工”的角色，盡管經年累月為摩托羅拉出工出力，東信卻始終無法掌握核心技術，也無法創建自己的品牌，從而將命運系于合資方的臉色……
 
隨著市場逐步規范，中國對外來通信企業的政策限制逐漸減少，原先不得不依靠國內企業的外國巨頭們也開始了自己的“單飛”。1998年，摩托羅拉與深圳金鵬進行合作，委托金鵬代理部分手機業務并進行生產。同時，摩托羅拉還自行投資在全國各地建廠。而這些，摩托羅拉幾乎都沒與“戰略性合作伙伴”東信商量，此刻東信處境尷尬。
 
“猶如一個從未走過路的孩子，一下子失去了庇護，被拋在路邊，后面還有一群狼在追趕”。這個小孩的結局可想而知，而東信，則是這可憐的小孩。
 
從1998年開始，東信開始從品牌代理到自有品牌的歷程。
 
1998年7月，面對業績的不斷下滑，東信召開了一次大規模的“遵義會議”，在會上東信人做出重大決策：東信今后的方向將自主研發手機，自創“東信”品牌。其后不久，東信首款手機EG580面世，掀起了東信產業轉型序幕。
 
當年東信前董事長施繼興做出“舉全部之力向自主開發手機轉型”之時，就意味著要收縮原來移動系統設備部門的戰線。而那些早就習慣于“大碗喝酒”的設備部門人員自然對施繼興轉型計劃提出猛烈抨擊。整個董事會由此分為了支持轉型的“改革派”和主張固守系統的“保守派”。兩派為此爭吵不斷，很多時候僵持不下。
 
兩派內耗不止，東信手機大受其害。從2002年10月起至2003年9月，此前曾一氣推出十幾款手機的東信再無一款新機型推出。沒有新手機的面世，經銷商們逐漸對東信失去了興趣：“開什么玩笑，一年居然推不出一款新品？”
 
在2002年初，東信的母公司普天下達命令，旗下各諸侯的名片、文件要統一使用普天的標識，電視廣告中“中國普天”要出現在顯眼位置。2002年下半年，普天干脆要求下屬企業在產品上也打上“普天東信”或“普天首信”的復合品牌。
 
一會兒是東信，一會兒又變成了普天東信，消費者被搞得云里霧里。而在此前，普天還下達命令，要求東信的CI全部換掉。在此期間，東信曾計劃推出一款手機新品，整套推廣方案三易其稿，時間往后拖延了一兩個月，而跟緊市場推廣的原定廣告也不得不臨時撤掉。
 
既無新品上市，市場費用劇增不止，東信只好停了廣告，讓一度稍有了些知名度的品牌“自生自滅”。2003年，國產手機大行其道之際，東信卻在人們的視線中逐漸銷聲匿跡。
 
2004年8月，繼2003年8月鄭國民接替施繼興成為普天東信集團副董事長兼總經理之后，東信內部進行了又一次較大的人事調整，其中，潘水苗擔任東信總裁。潘的到任只有一個理由：重振東信。
 
在經歷了長期的低迷和人事震蕩之后，東信全面剖析自身條件，對市場進行深入的研究后，決定從技術入手，憑借產品疏通渠道，繼而在中國手機市場格局發生變化時，通過一種順應市場發展的營銷模式，一舉拿下其喪失多年的市場地位。
 
擁有多年通信設備生產經驗和手機研發經驗的國企巨頭東信，在手機研發與生產這兩個環節，東信具有其他手機廠商無法比擬的整體優勢。如今，一個500人規模的研發團隊在東信的手機制造基地東信城已經默默工作了好幾年。對于東信而言考慮更多的，是如何迅速釋放自身與摩托羅拉合作多年之后所累積的研發實力。
 
在去年9月份東信EG730的一輪全國范圍促銷中，東信其實已經小試牛刀。當時，一款6．5萬色彩屏手機的價格下拉到了1500元以下。結果，超過10萬部EG730一周之內被代理商包銷完畢，又過了一個月，全部產品流向消費者手中。
 
東信一直在強調：這不是一次簡單的價格行動。之所以能夠下拉數百元的價格空間，原因在于EG730是東信自主知識產權的產品。自主研發可以使東信更加自如地運用“價格底線策略”，更靈敏地應對市場需求。
 
2004年國產手機的發展跌入低谷，就在人們對未來普遍憂慮之時，年末東信ES1008隆重上市，隨即引起市場的震撼，并在2005年1月成功奪得國產PDA攝像手機銷量第一。在去年12月東信發布的2004年手機新品中，有90％都將是自主研發的產品。
 
東信強調，自主研發，不僅僅是有效降低產品成本。更能夠強化適應市場以及引導市場的核心能力，提升產品的增值空間。

東信手機在2005年一開局就打了一個漂亮的翻身仗，東信ES1008A強勢出擊同樣贏得滿堂喝彩。
 
東信手機在手機研發上的持續投入已經初顯成效，成為在自主研發能力處于相對弱勢狀態下的國產手機行業中一枝獨秀。
 
顯然，自主研發可能進一步提升國產手機廠商的研發實力，在通過產品外觀取悅消費者而完成了國產手機發展的第一階段之后，有望通過產品功能性的差異，打造功能更強、更領先以及更高端的手機，從而在產品的增值空間上打造一片利潤的天地。
 
“品牌不是一朝一夕的功夫，但絕對至關重要。”總裁潘水苗的思路非常清晰，解決好內部的基礎問題，規劃好即將進入的目標市場，塑造清晰的東信品牌，這是東信走的道路。這條路不僅讓東信走向盈利，對于依然面臨困境的眾多國產手機廠商來說，也同樣有相當的借鑒價值。