“在乍得項目中，我們在甲方與乙方之間扮演了黏合劑之余，還為項目提升了全方位的管理內涵，在擁有專業技術背景的基礎上更加到位地對項目各個方面進行管控，而來自甲乙雙方的回饋都表明了對我們工作的充分肯定。”乍得管道項目羅尼爾至恩賈梅納段副經理靳正利在談到中國石油規劃總院支持海外項目的PMC模式時說道。
“我們以公正透明的態度來幫助業主進行項目開發，而業主也切實感受到PMC是在從項目的高度來進行著自己的工作。他們由此對我們也非常信任。”
那么，PMC是什么？在海外項目中，PMC有怎樣的優越性呢？
“放大鏡”——
“糾錯系統”聚焦細節
PMC對于個體項目并沒有最終決策權。但是對于業主而言，PMC扮演了決策支持中心的角色。“通過我們，業主對于項目的細節了解得更加透徹，因此在決策時更加到位。”靳正利向記者說明了PMC在項目中的定位。
PMC即項目管理咨詢（Project Management Consulting），受業主委托集設計、采辦、施工為一體，作為專業管理團隊對項目的各個環節進行精細化管理。
PMC管理模式在近年進入中國工程建設領域，目前已經進入一個推廣期。而對于積極開拓海外市場的中國石油來說，運用PMC項目模式能夠優化項目管理，更好地適應海外市場的項目運作方式。
2009年3月2日，中國石油規劃總院海外管道所與中國石油北京咨詢公司、朗威監理公司組成聯合體，獲得CNODC乍得H區塊油田外輸管道工程PMC項目。規劃總院負責項目初步設計中的經濟、給排水及消防、通風和通信四個專業的設計工作。在PMC管理工作中，規劃總院負責PMC項目的協調管理、EPC施工圖審批，以及QA/QC管理等，同時參與EPC評標、設備采購評標、EPC執行計劃管理和投產試運行等方面的工作。規劃總院由此開始了海外PMC管理工作的嘗試。
乍得管道項目羅尼爾至恩賈梅納段是這個項目的末端工程，連接恩賈梅納煉廠。剛來到乍得之時，他們就感受到了自己肩上責任的重大：物資到位在海外項目一直是一個難題，乍得項目的物資從出關到抵達項目，往往需要兩個月時間，而在物資運抵乍得后，由于當地交通條件欠缺，常常發生物資遺失的情況。
項目安排所面臨的變數由此陡增。PMC的價值也在這樣的變數中得到驗證。
靳正利告訴記者，面對這樣的情況，PMC在物資抵達乍得之后進行了GPS跟蹤，同時在細節上對項目流程進行調整，擬訂多個計劃——因為準備充足的“B計劃”能使項目受不可控因素的影響降到最小。
“PMC能夠獲得業主的全權委托，依靠的就是多元的專業能力。我們將管道建設和項目管理的多種模式充分結合，在項目運行中代表業主進行項目控制，從而實現平穩推進項目的目的。”
“黏合劑”——
“碎片”到“區塊”的整合
在PMC管理工作中，“界面”是一個重要的概念。對于PMC團隊而言，在一個項目中，業主與項目承包商是所要面對的兩個“界面”：在業主面前就是項目服務方，而對于項目承包商來說，中方PMC團隊就是需要直接溝通的業主。
那么PMC管理模式對于海外項目有什么特別的意義？
在海外項目中，溝通是否成功、到位，一定意義上左右著項目的績效。不同國家的作業規范和語言差異，使中國石油的作業隊伍在“走出去”的初期，往往面臨適應不良問題。
而PMC團隊參與到項目中，能夠恰到好處地解決這個問題。雖然PMC團隊在業務上代替業主行使管理功能，但由于團隊本身對于項目施工的充分了解，承包商在與業主的合作上自然會免去許多不必要的障礙，項目運行也自然流暢很多。
在尼日爾管道項目中擔任質量監督的武斌告訴記者：“尼日爾項目雖然有過一段磨合期，但如今承包方對于目前的PMC管理模式已經越來越適應。我們不僅僅只是甲方的‘代言人’，我們是來為項目解決問題的。各種小事情，我們與承包商通過協調一起使之迎刃而解，而一些問題我們也可以單獨拿主意。”通過項目中各個方面的整合，PMC管理模式讓項目運行變得井然有序起來。
先進的管理模式能夠將企業的作業能力最大化。目前中國石油各公司已經積極推進了PMC管理模式的嘗試范圍，并有望進一步擴大。
“信任，是PMC模式運行的基礎。”靳正利在談到PMC模式運行的關鍵時說，“我們要通過自己優秀的業務能力，讓業主知道我們從始至終都是從項目的高度來做出貢獻，還要讓承包商相信，我們能夠讓他們的工作變得更加容易。”
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