這是一份來之不易的成績單。

2014年，在國際油價持續走低、工程建設市場遇冷、國內油氣管道建設階段性調整的形勢下，管道局抓住“一帶一路”建設機遇，持續推動戰略轉型，在全球范圍內捕捉發展機遇，逆勢突圍，借勢而上，制勝高端，國際和系統外市場份額分別首次超過國內和系統內市場份額，形成了兩個“半壁江山”的市場格局；全年完成市場開發合同額341億元，創歷史新高，高端業務收入占全局總收入的80%以上。

一場善破善立的戰略轉型

——從規模速度型向質量效益型轉變

“熱”市場，更需“冷”思考，居安思危，旱則資舟；盼好日子，過緊日子；破題即立題，善破才善立

2014年伊始，我國管道建設市場的“寒冬”仍在持續。“管道局的日子要難過了。”有人揪心地感嘆。

憂慮不無道理。近年來，隨著第四次管道建設高潮掀起，以及四大能源戰略通道等重點工程的推進，管道局的資產規模、市場份額等有了質的提升，平均綜合工作量占中國石油管道建設總量的70%左右，經營業績逐年攀升。然而過慣了好日子的管道人還未緩過神來，內外部的形勢已然發生了深刻變化，挑戰接踵而來。國內油氣儲運設施建設節奏放緩，國外石油工程建設市場遇冷，競爭更趨激烈。

“必須進一步加快戰略轉型，持續推進產業變革，化危為機。”面對困境，管道局領導班子堅定戰略定力，向全體員工發出了動員令。

其實，在2009年管道建設高峰期，面對一片大好形勢，管道局就開始謀劃公司戰略發展方向，提出一道道命題——我們置身何處？我們走向何方？我們怎么辦？既而確立了人才、市場、國際化、管理精細化四大戰略。當初，員工們有過不解、有過疑惑；今日，則更深刻地體會到公司高層的前瞻決斷和良苦用心。

自省者強。從最壞處著想，往最好處努力。任何一個企業在發展中都會有起伏，越是市場繁榮、處于順境，越要理性思考，未雨綢繆，旱則資舟。盡管成立40余年來，管道局累計建設油氣管道總里程突破8萬公里，取得了可喜成績，但是業務結構和能力水平已不能適應和滿足油氣大發展需要，進入門檻低、相對低端的施工業務長期占有較高比例。“這樣的發展根本不可能長遠，必須推動戰略轉型，打造核心競爭力，才能肩負起作為國家油氣管道建設主力軍的使命。”管道人看得更為久遠。

戰略謀劃，重在實施。一場善破善立的戰略轉型在管道局深入推進。

如何破題——摒棄依靠增加投資、增加人員擴張規模的慣性，突破企業剛性成本居高不下的困境；如何立題——轉方式調結構，從規模速度型向質量效益型轉變，從投資驅動向創新驅動轉型。

不僅要“醒得早”，而且要“起得早”。值得一提的是，2014年8月的管道局戰略研討會，深化改革、加快轉型的思路和舉措更加清晰。

——在發展定位上，管道局由建設承包商向服務商、投資商轉變，即主要業務形態從施工作業向以EPC、PMC、BOT、買方信貸等為業主提供一站式服務和一攬子解決方案轉變，經營模式由傳統的實體實業為主向實業資本和金融資本相結合的現代商業模式轉變。

——在業務結構上，由低端向高端轉變。一方面，管道局大力發展EPC、PMC、咨詢、設計等本質屬性高端的業務；另一方面，不斷提高業務品位和創效能力。

——在發展方式上，由依靠人財物等資源投入向依靠技術、管理、品牌、模式等創新驅動轉型。

——在市場布局上，加快從本土化企業向國際化企業的轉型。

破題是為了更好地立題。破是解放思想，突破認識；立是調整優化，創新超越。一組數據透射出管道人推進變革、戰略轉型的不懈努力：員工總數從2009年的3.4萬人下降到2.9萬人，標準化線路施工機組從148個壓縮到100個。經濟增長的動力發生了重要轉變，EPC總承包管理、特種作業等高端業務收入占全局總收入的80%，新興業務、技術服務業務利潤貢獻率比2013年分別增長7.3%和1.5%。

回過頭來看，正是以敢破敢立的非凡勇氣，積蓄著向上生長的內生力量，在一進一退之間，推進管道局向國內第一、國際一流的國際管道工程總承包商邁進。

兩個“半壁江山”市場拓展

——由施工建設承包商向國際管道工程總承包商轉變

強化市場意識，尊重市場規律，培育建設規范的市場競爭主體，用全球視野在世界范圍內捕捉發展機遇

2014年4月和6月，中國石油最大的CPP601號鋪管船圓滿完成坦桑尼亞的兩個海管項目；2014年6月和8月，伊拉克巴德拉集輸管道工程和哈法亞外輸管道工程分別順利貫通投產……這只是管道局積極拓展市場、參與全球化競爭的縮影。

近年來，在服務集團公司油氣發展、踐行管道建設“國家隊”使命的同時，管道局緊跟中國石油“走出去”步伐，在全球范圍內捕捉發展機遇，對市場的感受越來越強烈。我們離真正的市場競爭主體有多遠？與競爭伙伴的差距在哪里？管道人的思考從未停歇。

市場就意味著優選，市場的通行證永遠只青睞那些有實力跨越門檻的競爭者，必須強化市場意識，研究市場；尊重市場規律，拓展市場。特別是2014年，針對國內和系統內市場總量銳減的挑戰，管道局眼睛向外，致力于培育規范的市場競爭主體，苦練內功，發力高端。

管道局推進體制機制的改革完善，建立局本部和事業部決策管理、項目部計劃控制、物裝公司操作執行的采辦業務管理體制；強化市場開發與招投標的結合及自主投標能力建設；成立東南亞、東非、西非、南非地區公司，以及國內9個固定項目部，設立南美地區市場開發組，強化統籌管理，促進信息共享。

基于項目完整性管理和項目全生命周期服務理念，管道局緊緊圍繞市場特點和客戶需求，突出特色化、差異化和高端化，創新并建立了“一站式服務”和“一攬子”解決方案的總商業模式，提升服務品位。目前，管道局已與國內9個燃氣管網公司、9個工程建設企業建立了戰略合作關系；在國際市場，尤其高端市場開發成效顯著。以FEPC方式中標彪馬能源莫桑比克馬托拉成品油庫等項目，實現了投融資建設市場的新突破；中標伊拉克巴士拉天然氣公司管道完整性管理項目，成功進入國際高端咨詢市場，打破了歐美公司的壟斷。國際業務和系統外業務兩個“半壁江山”的格局已經形成。

一場永不松懈的創新攻堅

——由要素驅動型向創新驅動型轉變

核心技術自有化、關鍵裝備國產化、作業方式機械化，在創新與超越中助力管道建設從追趕向領跑跨越

2015年1月9日，人民大會堂，由集團公司組織、管道局與管道建設項目經理部和管道公司等單位共同完成的“我國油氣戰略通道建設與運行關鍵技術”項目榮獲國家科技進步一等獎。這是國家對管道局以引領行業技術進步為己任、堅持創新驅動不懈努力的最大褒獎。

企業科技創新的速度和質量，很大程度上決定著市場競爭中的實力和地位。“我們在加速，別人也在加速，最后要看誰的速度更快、誰的耐力更持久。”管道人以“短道速滑”來理解行業現狀，并以此自我加壓。近年來，管道局積極推進核心技術自有化、關鍵裝備國產化、作業方式機械化，并將科研成果及時進行有形轉化，加快推廣應用，用領跑國際一流的技術和裝備保障我國油氣資源戰略通道高效建設。

我們看到，國內首次在西氣東輸三線西段建設中采用0.8設計系數，管道局開展了一系列課題研發、焊接工藝評定，優質高效完成了管線設計和施工任務；采用機械化液體聚氨酯補口、中頻輔助安裝熱收縮帶補口和機械化補口技術，保障大口徑管道和冬季補口質量，成為業內關注的焦點；多功能電液內對口器的研發及成功應用，改變了管道折點大量留頭的現象，提高了山區焊接施工工效和質量。去年8月在完成試壓的坦桑尼亞海洋管道建設中，CPP601鋪管船團隊創造施工工藝30余項，確保了首戰告捷，并創造單日焊接64道口、778米的海管焊接紀錄。

管道局瞄準世界管道工程建設技術前沿，大力開展自主創新和引進消化吸收再創新。在基于全生命周期管理的數字化管道設計、全自動焊、第三代大輸量天然氣管道工程建設、復雜地質條件下非開挖穿越、海洋管道和液化天然氣(LNG)等技術領域取得一系列重大突破。特別是領銜完成了集團公司重大科技專項課題“D1422X80管線鋼管應用技術研究”，并成功研制出成套的大口徑施工裝備。這是長遠謀劃、超前儲備、提升未來管道市場競爭話語權的發力之舉。

同時，管道局以業務需求和市場為導向，聯合知名高校及科研院所，搭建國際科研合作平臺，強化產學研結合。“十二五”以來，管道局共開展重大科技攻關265項，獲得授權專利399項，獲省部級以上獎勵25項。

 

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