這幾天，國內(nèi)石油界的熱點新聞除了“中石化國勘危局”外，就是中石油高層集中會診大慶油田了。對于前者，業(yè)界人士談得很多，我就不再“加油添醋”了。還是談談后者，長期而言，后者更為重要，因為都涉及到一個共同的問題：以大慶油田為代表的中國國內(nèi)各大油田的可持續(xù)發(fā)展問題。這些大油田為國家發(fā)展做出了巨大貢獻，堪稱我國工業(yè)戰(zhàn)線“皇冠上的明珠”，一直在“為祖國加油”。但這些油田大多發(fā)現(xiàn)和開發(fā)建設與上世紀六七十年代，目前均已處于開發(fā)生產(chǎn)的中后期。就像一個人，已經(jīng)年過五十，身體已開始走下坡路了，是時候“補補鈣”“走走步”“加強營養(yǎng)”了。

中石油高層經(jīng)過系統(tǒng)會診后，給大慶油田可持續(xù)發(fā)展開出的藥方之一是：“走出去”，實施國際化經(jīng)營。用中石油王宜林董事長的話說，就是“逐步把大慶油田建設成油公司、管理局、海外公司“三位一體”的現(xiàn)代企業(yè)”。

大慶油田是國內(nèi)油田的“龍頭老大”，底子十分扎實，一是其擁有“大慶精神鐵人精神”這塊“金字招牌”，連丹尼爾·耶金這樣的國際石油界頂級人士都對以“三老四嚴”“愛國奉獻”為代表的大慶精神認可有加;二是大慶油田的老油田提高采收率(EOR)技術(shù)，特別是三次采油技術(shù)世界領(lǐng)先，可以成為大慶油田以后“走出去”的重要競爭力;三是大慶油田精英人士的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策研究水平很高(這是我自己的切身感受，多次學習過大慶油田人士起草的報告和方案，其文字水平之高讓我佩服得五體投地。大慶油田幾十年來，隔三差五接待省部級以上領(lǐng)導到訪，造就了一批油田精英人士的戰(zhàn)略思維、規(guī)劃能力和政策研究水平，以及高超的匯報溝通能力)。但大慶的短板也是顯而易見：一是尾大不掉，絕大部分人員的思維和理念離國際化、全球化相差甚遠;二是身處東北這一當前的復雜環(huán)境，說白了，當前黑龍江省太需要大慶油田這樣的“大塊頭”盡快頂起來、多做貢獻了，但國際化經(jīng)營需要專業(yè)專注、需要砥礪前行、需要慢工出細活;三是管理系統(tǒng)、語言和運營能力的瓶頸。

特別是國際化經(jīng)營能力和全球化運營管理系統(tǒng)的培育，是一個長期的過程。要知道，像埃克森美孚、BP、殼牌、道達爾此類國際石油巨頭公司(IOC)，它們培育起全球化的運營管理系統(tǒng)和能力差不多花了近50年的時間(即從上世紀50年代資源國國有化運動導致西方大石油公司戰(zhàn)略收縮至母國本土起，通過六七十年代的再國際化，至上世紀末或本世紀初它們建立起全球性組織架構(gòu)和全球標準化的運營管理體系為止，差不多50年左右的時間);像而挪威國家石油公司(Statoil)、馬來西亞國家石油公司(Petronas)、巴西國家石油公司(Petronas)、中國石油集團(CNPC)此類國際化的國家石油公司(INOC)，它們的海外經(jīng)營差不多有20年的時間，但截至目前，仍采用海外業(yè)務與國內(nèi)本土業(yè)務分開運營管理的模式(即：國內(nèi)勘探開發(fā)業(yè)務板塊+海外勘探開發(fā)業(yè)務板塊)，尚未完全建立起全球統(tǒng)一的運營管理模式。

上世紀九十年代初，中石油即授權(quán)其旗下子公司(CNODC，即中國石油天然氣勘探開發(fā)公司)負責海外油氣業(yè)務的拓展、建設和運營管理。截至目前，海外投資業(yè)務已經(jīng)驅(qū)動中石油成為一家實力強大的INOC，其海外業(yè)務規(guī)模、實力和跨國經(jīng)營能力已經(jīng)處于INOC系列的佼佼者地位和我國能源央企國際化經(jīng)營領(lǐng)頭羊地位。(具體可參閱我此前的文章《國有企業(yè)跨國經(jīng)營看中石油，你信嗎!》)

大慶油田作為中石油旗下、長期根植于國內(nèi)的本土企業(yè)，要成為一家具有國際范的石油公司，必須“遵循規(guī)律闖海外”，必須耐得住寂寞，專業(yè)專注地開展國際化經(jīng)營。這中間有很長的路要走，不是三五年就能實現(xiàn)的，重中之重是要培育和提升國際化經(jīng)營管理能力。

那么(作為一家側(cè)重于上游的)石油公司，其國際化經(jīng)營管理能力具體指什么呢?愚以為石油公司一流的國際化經(jīng)營管理意味著必須擁有六種能力：全球業(yè)務拓展能力、全球油氣自主勘探能力、國際項目管理和生產(chǎn)作業(yè)能力、海外技術(shù)支持能力、全球共享服務能力以及海外重大風險控防能力。

也就是說，大慶油田要成為國際石油公司，至少需要過以下六道“關(guān)”：

一是培育全球業(yè)務拓展能力。包括新項目開發(fā)和兼并收購能力。通常，新項目開發(fā)(New Business Development)工作要樹立全球思維，首先要在全球范圍內(nèi)搜索(就像雷達掃描一樣)符合自己“胃口”的項目機會;接下來重中之重是要各有兩個強大的團隊分別負責項目的技術(shù)評價和經(jīng)濟評價;還得有一個精干的商務技術(shù)談判小組負責和資源國政府(或賣方)進行報價和談判。做新項目開發(fā)工作一定要樹立“寧缺毋濫”的理念，不能為了完成領(lǐng)導交辦的任務或上級下達的目標，而對諸如儲量評價的標準和一些評價參數(shù)的選取上人為地放寬。新項目開發(fā)真正屬于“全面撒網(wǎng)、重點捕魚”型的，符合50:10:1的規(guī)律，即要想成功獲取一個項目，則必須深入和重點評價10個以上備選的項目;而通常要篩選50個以上的潛在新項目機會，才能選出這10個重點關(guān)注的項目。一般而言，一個能力全面、實力較強的新項目開發(fā)團隊需要十年左右的培養(yǎng)才能造就。兼并收購是另一種新項目開發(fā)的方式，屬于資本運作的范疇，其評價和商務談判工作量，以及交易架構(gòu)更為復雜。一般而言，只有傳統(tǒng)新項目開發(fā)能力到達一定程度后，才慢慢過渡到采用兼并收購方式進行業(yè)務拓展。對于絕大多是石油公司而言，業(yè)務拓展的管理要相對集中，一般在總部層面專門設立業(yè)務發(fā)展部來負責推動。

二是培育全球自主勘探能力。油氣自主(風險)勘探是一個油公司可持續(xù)發(fā)展的“壓艙石”。比較發(fā)現(xiàn)，效益較好能賺大錢的油氣項目往往都是通過自主勘探發(fā)現(xiàn)和開發(fā)的，而不是通過兼并收購獲取的。這就是為什么埃克森石油公司的投資回報表現(xiàn)一直好于其他同行的最主要的原因。其背后的邏輯是，一旦有規(guī)模性商業(yè)發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)成本將會較低，油公司則能以較少的投入獲得超額的回報。而兼并收購意味著需要以市場價值從賣家手里購買儲量。買賣雙方誰也不傻，往往最后達成的交易價格是一個折中價，未來投資回報的空間有限。而且，一開始從事國際化經(jīng)營的企業(yè)，海外業(yè)務往往都是從待開發(fā)油田或者已開發(fā)的老油田項目開始的，投資風險可控。只有發(fā)展到一定階段和層次后，才開始涉足風險勘探領(lǐng)域，這個過程大概也需要十年以上的時間。對于大多數(shù)而言，對風險勘探的管理也是相對集中、集權(quán)的，一般集中在總部層面。道理很簡單，一口“野貓井”動輒數(shù)百萬美元，一口深水探井的投資甚至高達一億美元，必須要慎之又慎。另外，海外風險勘探是有合同期限的，一般是3年(勘探合同期)+2年(勘探延長期)+2年(二次延長期)，合同到期是要退還給資源國政府的。這就決定了海外風險勘探的運作思維與國內(nèi)完全不同，必須把控好勘探投資節(jié)奏。

三是國際項目開發(fā)建設的管理能力。海外項目一旦獲得規(guī)模可開發(fā)的儲量后，便進入開發(fā)和建設的階段，建設和生產(chǎn)的合同期間一般為20年。這也決定了海外項目的建設和開發(fā)生產(chǎn)思維與國內(nèi)完全不同，建設時不要“好大喜功”，要“先進適用”;不要尋求“永續(xù)經(jīng)營”，要“有油快流、好油先流”。國際大型油田的建設和開發(fā)的管理難度非常大，常常有業(yè)內(nèi)人士將大型、超大型的油氣田項目建設比喻成“登月工程”，需要最高超、最實用、最精準的項目管理經(jīng)驗和技巧。這對項目總經(jīng)理提出了極高的要求，因此我在前面一篇博文中曾說過，當上項目總經(jīng)理意味著已經(jīng)是海外的領(lǐng)軍人物。實際上，作為業(yè)主(投資者)的油公司更像一家擁有技術(shù)利器的管理型公司。因為要調(diào)動和協(xié)調(diào)上百家設置數(shù)百家的服務商、供應商、承包商，讓它們朝著一個目標(高質(zhì)量投產(chǎn))去努力，而且投資和工期均不能超預期。海外項目開發(fā)建設的管理重心一般在項目公司本身，而對于一些全球性的大石油公司而言，已經(jīng)在總部成立專業(yè)的項目管理板塊，專門負責項目建設管理。

四是海外項目技術(shù)支持能力。技術(shù)支持的重要性對海外發(fā)展的重要性怎么強調(diào)均不為過。石油工業(yè)的兩條腿分別是技術(shù)和管理。如果說，中石油過去20多年國際化經(jīng)營做得比較成功的話，那強有力的技術(shù)支持團隊居功至偉。技術(shù)支持已經(jīng)成為中石油跨國經(jīng)營的核心競爭能力。而針對不同海外地區(qū)、不同業(yè)務領(lǐng)域(陸上、海上、常規(guī)、非常規(guī))、不同項目的“點對點”式的技術(shù)支持能力和團隊的培育也需要10至15年左右的時間。

五是全球共享服務能力。共享服務是指將公司(或集團)范圍內(nèi)的共用的職能/功能集中起來，高質(zhì)量、低成本地向各個業(yè)務單元/部門提供標準化的服務。共享服務中心所集中的通常是諸如財務、信息系統(tǒng)、人力資源、法律、采購、研發(fā)等職能，通過這種方式，既可以發(fā)揮規(guī)模效應、節(jié)約成本，同時也有助于保證這些職能的質(zhì)量和一致性。一般而言，采用共享服務中心模式的企業(yè)，多為跨國、跨區(qū)域的大型公司，這是因為只有規(guī)模達到一定的程度，共享服務模式才會產(chǎn)生更大的經(jīng)濟性。尤其那些總部具有強大管理能力的公司，共享服務不僅可以有效降低成本、保證服務質(zhì)量，還起到將寶貴的管理能力和知識輸送到各業(yè)務單元中的作用。目前，也就是全球五大石油巨頭已構(gòu)建起全球性的、若干個共享服務中心。例如，埃克森公司在IT系統(tǒng)標準化方面做得相對比較成功，已具備全球共享及擁有強大后臺支持能力。該公司上游業(yè)務構(gòu)建了一套全球化的標準化應用軟件，被形象地稱為“上游手提箱”。該軟件作為一個通用平臺，集成了包括設備監(jiān)控、人員跟蹤以及工作許可證管理在內(nèi)的ERP系統(tǒng)和工具，能夠提供埃克森美孚進入新市場所需的一切信息。2005年，埃克森美孚的新業(yè)務依靠“上游手提箱”在俄羅斯和安哥拉等地迅速開展。全球性共享負責中心的構(gòu)建對管理基礎的要求很高，沒有二三十年以上的跨國經(jīng)營經(jīng)驗做基奠，共享服務中心很難起到實質(zhì)性效果。

六是海外重大風險管控能力。國際化經(jīng)營的初期，企業(yè)往往“無知者無畏”，對跨國經(jīng)營的各種潛在風險的識別、評估和防范不足(特別體現(xiàn)在對項目機會經(jīng)濟評價參數(shù)選取的差異性上，有經(jīng)驗的公司，其參數(shù)選取能力是獨到而又高超的)，而導致冒失行為的發(fā)生，一旦發(fā)生重大風險，損失則是以數(shù)億、上十億美元計的。擁有風險管控能力除了指有了一套制度、流程和體系外，更多的是具有一顆“敬畏心”。一方面，要重視風險，謹慎決策和運營，另一方面，又要敢于冒風險，找到并形成符合本企業(yè)風險偏好(risk appetite)的投資機會。中國石油“走出去”差不多20年后，其海外經(jīng)營的風險管理體系才算比較完善。

以上談的這六種能力，前四種屬于“硬能力”，后兩者屬于“軟水平”，其共同的特點就是，這些能力均不是一撮而就的，需要專業(yè)專注的培樣，以及需要為專業(yè)專注搞海外提供好的環(huán)境土壤(說白了就是體制機制的保障)。這是國際石油界的客觀規(guī)律和普遍共識。

 

對于中石油而言，目前已決定以大慶油田為代表的國內(nèi)油田企業(yè)下步要“走出去”，那必須面對的一個問題就是如何要處理好現(xiàn)有專業(yè)化管理的海外業(yè)務與新興海外業(yè)務之間的關(guān)系。愚以為，無論怎么改革，專業(yè)化管理的體制機制不能變，唯有專業(yè)專注，國際化經(jīng)營能力才能持續(xù)提升。

對于中石油而言，國際業(yè)務的“蛋糕”必須做大，才能成就世界一流綜合性國際能源公司。但是別忘了，“分蛋糕的機制決定了蛋糕到底能不能做大”。如果沒有一個清晰的頂層設計和好的機制，蛋糕是做不大的，可能變成“零和博弈”，一方的得意味著另一方的失。甚至可能是雙輸?shù)木置妗５副扇说膿闹皇嵌嘤唷?/p>

末了，還是想說，只是本人內(nèi)心涌動，有無限的“腫脹感”，才寫下了以上“不三不四”的文字。純屬于一家之言，只代表我自己的觀點;純屬于自娛自樂，希望各位看官一看了之、一笑了之，歡迎“拍磚”，但希望不要扣帽子啊!吼吼!

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