儲能研發中心是工程熱物理所最年輕的團隊之一，經過3年努力，這支原本不足十人的隊伍現今已有30多人。這支團隊成績不俗——建成15kw先進空氣基礎實驗臺與國際首套1.5mw級超臨界壓縮空氣儲能系統集成實驗與示范平臺，完成10mw超臨界壓縮空氣儲能系統的設計等。這些成績離不開每一位成員的付出。
“整裝”才能蓄勢而發
早在于英國做訪問學者期間，陳海生逐漸形成了“新型液態空氣儲能系統”的概念。那時，他所做的是一個僅有3萬英鎊支持的“液氮汽車發動機熱力分析”項目。
在該項目驗收后，他提出創新想法——液氮發動機能量密度小做移動式前景有限，而固定式液態空氣儲能系統則是一塊尚未開發的寶藏。因此，他將這個3萬英鎊的小項目最終做成了總投入達600萬英鎊的大項目，并在2009年成功實現兆瓦級示范。
隨著經濟發展，我國能源供應日趨緊張，儲能系統作為可在不同時間調節能源供需關系的一種方式而受到廣泛關注。
2010年3月，陳海生應工程熱物理所邀請回國工作，他所開展的儲能研究填補了我國在這一領域的空白。2011年，儲能研發中心應運而生。
團隊成立之初，陳海生便明確該中心的理想和定位——面向儲能領域的重大科技問題，特別是壓縮空氣儲能及其儲熱的關鍵科學問題，努力成為國內有優勢、國際有地位的儲能研發中心。
繼而，團隊分別制定出了長遠和短期目標。“我們只做與工程熱物理相關的儲能領域問題，以壓縮空氣為主、儲熱為輔。”儲能研發中心要專注地做好一件事。
有了定位和目標，第三步便是如何產生成果。這個團隊的理念是：“我們主導‘雙拳’戰略，一拳基礎科研，一拳產業化”。經過兩年多努力，國際首套1.5mw級超臨界壓縮空氣儲能系統集成實驗與示范平臺成功驗收。
“實驗平臺很重要，隊伍建設更加重要。”陳海生對人才建設非常重視。在他看來，這支隊伍“要有理想、有信念、有團隊文化，有組織結構、有目標、有制度，它不會因為錯失了一兩個項目或走了一兩個人而出現巨大波動。儲能研發中心一定不能發展成某個人的課題組，否則就失敗了”。
精心構架“部部”為營
據介紹，根據儲能系統的部件構成，儲能研發中心相應成立了五大部門：總體與策劃部、壓縮機部、蓄冷蓄熱部、膨脹機部和綜合與工程部。這五大部門各司其職，不斷創新。
壓縮空氣儲能系統主要包括三大部分：壓縮系統、蓄冷蓄熱系統、膨脹系統。這三個部分并非獨立運行，它們組合起來，才形成一個完整的儲能系統，過程需要流量、壓力等多個參數的匹配，總體與策劃部就主要負責這方面的工作。
另一方面，總體與策劃部還需要負責對項目的前期公關與申請，項目的后期管理與結題等工作。這些內容看似瑣碎繁雜，但卻關系到團隊的穩定與發展。部長徐玉杰帶領團隊做到既有明確分工，又有共同合作工作體系，任務雖然繁多雜亂，但大家卻有條不紊。
壓縮系統是壓縮空氣儲能系統不可或缺的一部分，為系統下游提供壓縮空氣，承擔著將待儲蓄能源轉換為系統可用壓力能的任務。壓氣機部部長左志濤工程師說：“壓縮機設計理論可以做得很完美，為了提高0.1%的效率可在結構設計上開展大量優化工作;但實際生產和運行卻需要綜合成本、安全性等因素考慮——高效必然帶來高成本，高壓意味著低安全性。因此，當理論與實踐存在矛盾時，需要進行權衡和取舍。”
蓄冷蓄熱系統作為超臨界壓縮空氣儲能系統獨有的組成部分，其性能優劣直接關系到整個儲能系統效率的高低，因而對研發團隊提出了更高的要求。在部門成員的努力下，蓄冷蓄熱部先后研制成功了15kw和1.5mw級的超臨界空氣儲能系統的蓄冷換熱器，為相應系統的順利運轉立下汗馬功勞。
以壓縮空氣儲能方向為主的同時，蓄冷蓄熱部還在探討蓄冷蓄熱裝置的新應用，比如工業余熱應用、太陽能發電等。“不滿足現狀，追求創新”是蓄冷蓄熱部部長王亮高級工程師一再強調的理念。他認為：“創新是解決長遠發展問題的根本，是研究所科研人員更應做好的事情。”
膨脹機作為能量轉化的媒介，負責在用電高峰釋放壓縮空氣存儲的能量，使其對外做功發電。由于膨脹機不像壓縮機那樣應用面廣，國內目前尚無專門的膨脹機生產廠家，更不用談序列化產品，這大大增加了膨脹機的設計和加工難度。
膨脹機的設計任務主要包括氣動設計、結構設計和強度校核。然而設計僅僅是部門工作的萬分之一，因為設計完成后，需要進行加工招標，這又涉及技術協議和商務談判。對于剛進入工作崗位的年輕科研人員，這無疑是巨大的挑戰。“我加入團隊之前沒有從事過加工工作，設計出來的產品廠家又不能完全加工出來。所以我們與廠家反復溝通、反復修改之前的設計。”該部部長李文高級工程師回憶道。
經過兩年多的鍛煉，膨脹機部對未來10mw膨脹機的設計加工信心滿滿。
給人才更大的發揮空間
儲能研發中心自成立以來便一直在不斷探索科學管理方法與合理的激勵制度，努力營造人才成長的良好氛圍。
對于團隊中幾位年輕的部長，陳海生非常欣慰地評價道：“年輕、責任心強、覺悟高、有理想、有信念。”
儲能研發中心的理念是“明確自身定位，將個人興趣與團隊需要相結合，讓合適的人做合適的事”;在考核機制上，該中心拋棄傳統的計時打卡制，實行節點管理即到時間節點交任務。“某個人的任務完不成團隊所有人都在看著你，誰貢獻多、誰貢獻少一目了然了。”
在激勵機制方面，該中心堅持“老實人不吃虧、作貢獻的人不吃虧、不吃大鍋飯、不撒胡椒面”的做法，將激勵分成兩個層次——年終激勵和項目激勵。同時，伴隨科研成果產業化的推進，該中心提出股權激勵制度，讓各位成員心里暢快——有付出就有收獲。
談到中心建設，以100分的標準，陳海生非常“吝嗇”地給出15分。這是因為，“對于這個從零開始的團隊未來還有很長的路要走，團隊的框架構成和管理制度都須進一步完善”。
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