對北京油氣調控中心來說，2007年是不平凡的一年。對中國石油管道業務來說，更是具有歷史意義的一年。

　　去年3月18日，北京油氣調控中心正式揭牌，宣告中國石油長輸油氣管道集中調度控制運營模式的啟動。當年12月21日，順利完成所有在役管道的業務整合，中國石油長輸油氣管道一盤棋的戰略構想成為現實。

　　48年建成的管道，只用1年時間完成整合

　　2006年7月18日，北京油氣調控中心SCADA（管道監控和數據采集）系統整合方案評審會上，加拿大某項目建設咨詢商代表，50多歲的“老戴”發言：這個項目需要5年。

　　“NO！”中國石油天然氣與管道公司副總經理、北京油氣調控中心主任馬志祥語氣十分堅定。

　　“4年。”“NO！”“3年。”“NO！”

　　“那么你們到底有什么想法？”“老戴”迷惑不解了。

　　“1年！”

　　“老戴”瞪大了驚愕的眼睛，露出不可思議的神情：“那不可能！”

　　他所說的“不可能”自然有他的依據。

　　中國第一條長輸原油管道建設投運是在1958年，以后的40多年間，累積建成約1.5萬公里的管道。隨著中國石油油氣業務的不斷壯大，“十五”期間建設鋼級高、管徑大、距離長、自動化水平先進的各類油氣管道1.5萬多公里。到2006年前后，中國石油管道幾乎遍及全國，達到3萬多公里。

　　老管線和新管線交織，老技術與新技術交織，老運營方式和現代運營方式也交織，站點分布多，采用各不相同的技術體系和邏輯控制手段。一年內形成一個統一的調度控制中心，來全面地指揮國內的三大油氣管網，談何容易。

　　咨詢商是北美一家有名的管道公司，在SGADA系統整合方面有豐富的經驗，在對其所轄12條管道的多個調控中心進行整合時，花費了近6年時間。中國石油的情況與之相比復雜得多，咨詢商提出的5年時間并非信口而言。

　　作為國有特大型企業，中國石油把建成全國性油氣骨干管網，構筑能源通暢的通道作為努力保障能源安全的重要途徑。早日實現集中調控，增強核心競爭力和發揮整體優勢，是中國石油總部的要求和決心。

　　這個決心得到了堅決貫徹和落實。

　　當整合進入尾聲，咨詢服務商前來對整個項目進行評估時，一致認為“技術先進，質量高，完全可以滿足集中調控需要”。他們說，中國石油創造了奇跡。

　　經過六輪談判，采購成本降低31%

　　管道業務整合是個大項目，中國石油斥巨資實施。

　　SCADA系統整合項目合同談判，是項目建設初期最重要的一項工作。

　　一年的工程期限，讓很多供應商望而卻步。由于可選擇的供應商少，造成項目無法構成公開招標的基本條件，不得不使SCADA系統的采購方式變更為競爭性談判。如此一來，談判進程極為艱難，甚至一度陷入僵局。

　　工程建設項目部經理祁國成介紹，從2006年12月開始與兩家SCADA系統供應商的第一輪談判后，與雙方幾乎每周都要坐到談判桌前。“每談一輪，他們最多只降10萬美元，就說再沒有空間可降了。

　　到2007年1月底談到第五輪，兩家供應商總共只降了90萬美元，遠沒有達到我們預期的價格。”他說，如不及時簽訂合同，將會影響到項目工期。

　　大家感到了困難和壓力，每個人都心急火燎。

　　2月6日，談判進入第六輪，終于取得重大進展。

　　“十一五”期間，中國石油還要建設近3萬公里的管道，包括中亞天然氣、西氣東輸二線、蘭鄭長成品油、漠大原油等管道，不僅有國內的、跨國的，還有國外的，對供應商產生了誘惑力。“當然，這期間我們也采用了一些談判技巧。”馬志祥說。

　　這輪談判的結果，是兩家外國公司的總報價比原始報價降低了501萬美元，國內分包商的價格也大幅下降。總降價31%的幅度，達到甚至超過了項目部預期的效果。

　　龐大的系統工程，依靠整體實力逐一解決

　　對在役管網的整合不能影響到正常運行，難度非常大。同時，幾乎每條管道都有自己的指揮系統，每家廠商的SCADA系統人機界面不一致，軟件硬件差別也很大。就是說，要把各具特色的框架結構用一個標準統一起來，構筑一個通暢的管網，是一個浩大的系統工程。

　　以調控系統最基礎的閥門為例。在陜京線，打開的狀態顯示為白色，關閉是黑色；而在西氣東輸，綠色顯示的是打開狀態，紅色則為關閉。通信手段上也缺乏規范統一，有光纜、微波、衛星、DDN、GPRS等等，這都是具體而繁雜的問題。

　　系統整合與現場調試是項目建設的核心工作。按照全面考慮、系統規劃、穩步實施整合方案的思路，項目部合理調整SCADA系統整合進度計劃，細化施工作業方案。在項目一開始，他們就請來監理對整合過程進行監督控制。

　　通過艱苦的努力，提前半個月完成系統整合，建立起了天然氣、成品油和原油三套SCADA系統；配套進行的通信系統整合，也建成了以光纜通信為主、衛星通信為輔、租用公網為補充信道的系統架構；主控中心、備用調控中心建設同步實施，有效規避了SCADA系統整合期間的風險。

　　按照“邊生產、邊整合”，“成熟一條，接管一條”的工作原則，中國石油所屬29條總長度近2.2萬公里、共272個站場、664座閥室的在役長輸油氣管道，在不到一年的時間內，全部納入北京油氣調控中心集中調度運行和監視控制，各項業務交接也安全平穩。

　　保障能源通道安全,“神經中樞”責任重萬鈞

　　2008年1月下旬，調控中心三樓的一間不大的辦公室里，三張長5米、寬2米的辦公桌上，來自幾家分包商的十幾名工程技術人員仍在電腦前忙碌著。他們說，整合完成后，后續的現場調試依然是重要任務。

　　此前的數個月，他們就是在這里不分白天黑夜地熬著。“工期緊，任務重。為了按期完成進度，我們只有爭分奪秒。”技術人員小張告訴記者，油氣調控中心項目部人員，同樣輪流值守，與他們并肩戰斗。

　　在密不透風的操作室里，幾十名調度為每一個站場、每一個閥室的正常運轉睜大了雙眼。“每條管線進來十幾萬個數據，看錯一個都不行。”來自地區公司的調度員高飛負責西氣東輸、陜京二線和兩條聯絡線的監控調度，面前擺著7個顯示器，每個屏幕上有幾百個數據在變化中。他說，每天瀏覽的數據無法計算，接聽的電話一定是過百個的。

　　遠程監控與站場聯動，在保證油氣管道運營安全、防范和打擊不法分子打孔盜油犯罪中發揮了重要作用。港棗線投產初期，主控室調度員及時發現了10多次打孔盜油事件，最大限度降低了損失。

　　調度處張鵬處長介紹，實行統一調控不僅提高效率，促進了管道優化運行，管網能耗也明顯降低。去年9月底，調控中心正式發布了事故應急預案、管道供油氣應急預案和自動化與通信保障應急預案，隨后成功組織了中國石油歷史上首次專業公司級跨地區的管道事故應急演練，并進行辦公大樓消防應急演練，模擬實施北京主控中心與廊坊備用調控中心的控制權切換，提高了應急能力。

　　事實印證，管道業務的集中調控，使中國石油在安全構筑油氣通道的戰略上，邁出了更加堅實的步伐。