中國(guó)石油網(wǎng)消息：兩年前還在千方百計(jì)扭虧痛苦中掙扎的西安石油勘探儀器廠測(cè)井儀分廠，經(jīng)過(guò)專業(yè)化重組后,今天生機(jī)盎然。重組兩年來(lái)，在中國(guó)石油集團(tuán)測(cè)井有限公司的領(lǐng)導(dǎo)下，這個(gè)分廠不僅效益大幅提升，企業(yè)管理流程、企業(yè)文化建設(shè)等成功地實(shí)現(xiàn)了再造和移植，工廠步入了良性跨越式發(fā)展軌道。

　　陣痛過(guò)后是新生

　　測(cè)井儀器廠的前身主要是原西安石油勘探儀器總廠的測(cè)井儀分廠、脈沖中子儀器公司、鉆井儀器公司。重組前，西儀總廠由于歷史包袱過(guò)于沉重，虧損嚴(yán)重，盡管物資裝備總公司和西儀總廠都盡了很大努力，但始終未能扭轉(zhuǎn)虧損。

　　2006年4月，集團(tuán)公司作出決定，對(duì)扭虧無(wú)望的西儀總廠進(jìn)行專業(yè)化重組。西儀總廠下屬的測(cè)井儀分廠、脈沖中子儀器公司和鉆井儀器公司以及部分總廠機(jī)關(guān)人員一共590多人重組為一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，隸屬于中國(guó)石油集團(tuán)測(cè)井有限公司。

　　重組之初，我們不難想像，一個(gè)具有50多年發(fā)展歷史，曾經(jīng)為共和國(guó)石油工業(yè)發(fā)展作出過(guò)重要貢獻(xiàn)的老企業(yè)，在一夜之間被切割重組，員工的復(fù)雜心理是不言而喻的。集團(tuán)公司和物裝總公司與中國(guó)石油測(cè)井公司對(duì)員工做了大量的思想工作。集團(tuán)公司重組工作領(lǐng)導(dǎo)小組主持策劃編寫了詳細(xì)的“重組宣傳提綱”，針對(duì)員工關(guān)心的各種問(wèn)題，一一作了解答，并進(jìn)行了廣泛宣傳，消除了大家的疑慮，使得重組得以順利進(jìn)行。

　　中油測(cè)井公司主要領(lǐng)導(dǎo)多次深入儀器廠進(jìn)行調(diào)研和指導(dǎo)，宣講公司的發(fā)展戰(zhàn)略和文化體系，還為儀器廠提出了“建設(shè)一流工廠、生產(chǎn)過(guò)硬儀器”的發(fā)展目標(biāo)。公司千方百計(jì)地從人力、物力、財(cái)力等方面幫助儀器廠改善環(huán)境、發(fā)展生產(chǎn)，再造管理流程，落實(shí)發(fā)展規(guī)劃。由于公司的積極作為，使一度對(duì)重組后前景疑惑的員工，看到了新生的希望，人心思變，人心思干，員工精神面貌煥然一新。

　　流程再造添活力

　　重組前，測(cè)井儀器廠作為西儀總廠的測(cè)井裝備專業(yè)生產(chǎn)部門，業(yè)已形成了一套適合于自身的管理模式。重組后，不僅工廠的隸屬和定位有了變化，企業(yè)的管理模式也將發(fā)生新的變化。如何盡快融入新的管理體系？如何盡快與主管公司文化體系接軌？所有這些，都成了重組后儀器廠領(lǐng)導(dǎo)班子和廣大員工面臨的新課題。

　　重組后，面對(duì)新挑戰(zhàn)，新廠領(lǐng)導(dǎo)班子在主管公司的大力支持下，首先從管理流程再造入手，按照管理高效、業(yè)務(wù)精干、生產(chǎn)優(yōu)化的原則，對(duì)新廠的各項(xiàng)管理流程進(jìn)行再造。廠里打破了原來(lái)建制下的機(jī)構(gòu)系統(tǒng)，按決策層、管理層、執(zhí)行層三個(gè)層次重新再造管理體系，并將工作重點(diǎn)放在管理層上。廠里按照管理、業(yè)務(wù)和生產(chǎn)三大結(jié)構(gòu)重新再造管理機(jī)構(gòu)，在部門設(shè)置和人員安排上從嚴(yán)控制。再造后的部門由原來(lái)22個(gè)精簡(jiǎn)到了18個(gè)，管理人員由原來(lái)的168人減到了54人。大幅精簡(jiǎn)的舉措，本身就給管理人員添加了壓力與動(dòng)力，從而使精干的管理機(jī)構(gòu)和管理隊(duì)伍發(fā)揮了超常的積極作用。

　　在再造管理機(jī)構(gòu)的同時(shí)，這個(gè)廠從移植主管公司的科學(xué)管理制度入手，努力實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)制度與主管公司管理文化體系的無(wú)縫接軌。據(jù)了解，結(jié)合新形勢(shì),這個(gè)廠已建立了40多項(xiàng)新的規(guī)章制度。

　　這個(gè)廠還創(chuàng)造性地實(shí)施目標(biāo)管理，制定了以“定工作量、定產(chǎn)值、定效益、降成本”為核心內(nèi)容的“三定一降”經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，對(duì)全廠的每個(gè)單位實(shí)行“三定一降”經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。這一嚴(yán)而有序，管而有效的目標(biāo)管理辦法，極大調(diào)動(dòng)了廣大員工的工作和生產(chǎn)熱情，真正使企業(yè)管理得到了升華，收到顯著效果。

　　精干高效的管理機(jī)構(gòu)，深入人心的管理制度，再加上嚴(yán)而有序，管而有效的目標(biāo)管理辦法，使重組后的儀器廠增添了無(wú)窮活力。兩年來(lái)，這個(gè)廠管理水平不斷提升,“精鑄”文化初具規(guī)模。目前，這個(gè)廠出現(xiàn)了產(chǎn)銷兩旺的發(fā)展勢(shì)頭，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)平均每年以50%以上的速度增長(zhǎng)。

　　人文關(guān)懷生動(dòng)力

　　重組后，儀器廠領(lǐng)導(dǎo)班子十分重視對(duì)員工的人文關(guān)懷。他們堅(jiān)持“以人為本”的理念，本著“穩(wěn)定生產(chǎn)、穩(wěn)定隊(duì)伍、穩(wěn)定心態(tài)”的“三穩(wěn)”原則，積極開展有針對(duì)性的人文關(guān)懷系列活動(dòng)。

　　由于重組前企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間處于困境，員工收入也長(zhǎng)時(shí)間處在同區(qū)域、同行業(yè)員工收入的最低水平。許多家庭困難的員工在重組后短時(shí)間內(nèi)，生活依然十分困難。對(duì)此，重組后的新廠領(lǐng)導(dǎo)班子高度重視，他們公開向員工承諾：“不讓一名員工家庭生活在貧困線以下；不讓一名員工子女上不起學(xué)；不讓一名員工看不起病。”為了兌現(xiàn)承諾，新廠黨政部門協(xié)同廠工會(huì)對(duì)全員進(jìn)行摸底，對(duì)生活困難的員工建立了幫扶臺(tái)賬。廠工會(huì)還要求各基層工會(huì)專兼職干部，自覺承擔(dān)起幫扶困難員工“第一知情人、第一報(bào)告人、第一幫助人”的責(zé)任。重組兩年來(lái)，在主管公司的支持下，廠里每年都要拿出數(shù)萬(wàn)元對(duì)十幾戶困難家庭進(jìn)行幫扶。此舉很受員工的稱贊，尤其是被救助的員工更是甚為感激。他們對(duì)記者說(shuō)：“廠里這么關(guān)愛我們，我們沒(méi)有理由不好好工作?。　?/p>

　　類似的貼心關(guān)懷還有很多：廠里針對(duì)大齡青年找對(duì)象難的問(wèn)題，由廠團(tuán)委牽頭與周邊有關(guān)單位積極開展聯(lián)誼活動(dòng)，團(tuán)干部還對(duì)個(gè)別人員一對(duì)一重點(diǎn)幫助。兩年來(lái)，廠里的大齡青年有60%以上已完婚，大家打心眼里感激組織。又如重組前，員工的福利欠賬很多，大到員工的住房難，小到工作和生活環(huán)境簡(jiǎn)陋、女職工體檢無(wú)法實(shí)現(xiàn)等等。對(duì)這些問(wèn)題，廠里在主管公司的大力支持下，在重組后短時(shí)間內(nèi)給予解決。如今，隨著廠里效益的快速增長(zhǎng)，大家的收入也有了相應(yīng)的提高。廣大員工的心穩(wěn)了，氣順了，干起工作來(lái)勁頭更足了。

　　正是一點(diǎn)一滴看得見、摸得著的人文關(guān)懷，很快釋放出了無(wú)窮無(wú)盡的精神動(dòng)力。重組兩年來(lái)，工廠生機(jī)盎然，產(chǎn)銷兩旺。2006年4月重組，當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值1.23億元，實(shí)現(xiàn)銷售收入1.18億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)上千萬(wàn)元，一舉扭轉(zhuǎn)了多年虧損的局面。去年，這個(gè)廠全年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值2.02億元，同比增長(zhǎng)63.5%；實(shí)現(xiàn)銷售收入1.86億元，同比增長(zhǎng)57.5%。今年前4個(gè)月，工廠累計(jì)完成主要產(chǎn)品產(chǎn)量212.5套臺(tái)，實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值8529萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)208.6%。