從2003年4月起，中央企業(yè)工委與國家經(jīng)貿(mào)委退出歷史，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會應(yīng)運作為一個國務(wù)院授權(quán)機構(gòu)掛牌成立，190家中央企業(yè)成為國資委要管理的對象，門類眾多，原來的多頭管理，管人的不管事，管事的不管人，指標(biāo)、利潤、稅收等等常常成為財政、稅務(wù)、中央企業(yè)工委等多個部門參與的職責(zé)不清的扯皮事。而央企本身則尾大不掉。這幾年中，國資委逐步統(tǒng)一事權(quán)與大部分人權(quán)，強化企業(yè)的管理，裁撤沒有核心業(yè)務(wù)、沒有規(guī)模效益與問題沉重的多家企業(yè)，使中央企業(yè)從數(shù)量上少了40多家，數(shù)十項重大管理規(guī)范與運作規(guī)程終于出臺，非常不易。但是中航油事件讓我們看到，央企的管理需要突破性的變革才能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化、市場國際化、管理現(xiàn)代化的需要。
第一，尊重國際市場規(guī)律與管理規(guī)范化，需要央企高管在經(jīng)營過程中理性化，專業(yè)化。參與國際競爭不是由著性子胡來，更不是沒有專業(yè)知識的胡來。從陳久霖的經(jīng)歷來看，充其量做過行政管理人員，在國際市場經(jīng)營方面可以說是頭腦空空。陳久霖領(lǐng)導(dǎo)下的中航油新加坡公司，前半段歷史是幸運，后半段歷史是悲劇。陳久霖由幸運滋生大膽，由實際工作變成做秀的交際紅人，這一人生軌跡可以作為失敗的注腳。從來沒有不潛心鉆研業(yè)務(wù)的人、不精通本行的人能成功。業(yè)內(nèi)有名言，“不熟不做”。陳久霖為什么敢賭，是憑經(jīng)驗判斷，什么經(jīng)驗，至多不過是國內(nèi)市場的管理經(jīng)驗，用這樣的人生經(jīng)驗?zāi)?.5億美金豪賭一場，損失的是巨額國有資產(chǎn)。整個過程中絲毫沒有尊重期貨、期權(quán)與衍生品市場的行業(yè)規(guī)律與風(fēng)險控制的起碼規(guī)則。
市場開拓自有路徑。縱觀世界上成功與失敗的眾多企業(yè)，其成功的經(jīng)驗無不與精通有關(guān)。你可以進(jìn)入新行業(yè)，但你必須有進(jìn)入新行業(yè)的精英人才，而且一個重要條件的是決策人必須對新介入的業(yè)務(wù)有較深入的研究。自已不在行，卻又魯莽決策，失敗幾乎是必然的。陳久霖所提倡的公司訓(xùn)條為：“追求中國智慧與世界經(jīng)驗的完美結(jié)合”，而所謂中國智慧就是押寶。就是運用《易經(jīng)》里的“物極必反”原理。當(dāng)陳久霖以為國際石油價格已經(jīng)升到頂峰行將下跌的時候，中航油不僅沒有斬倉反而補倉，妄圖以賭來期待勝利，結(jié)果是油價連續(xù)攀升，虧損升額為巨虧無法挽回，這一案例的結(jié)果，不僅將自己送進(jìn)了班房，連帶那個頭腦發(fā)熱、相信陳久霖豪賭能勝的莢長斌也一并送進(jìn)了外國的班房，成了中央企業(yè)的一個破格的奇恥大辱。
第二，上市公司信息披露信息與規(guī)范交易，應(yīng)當(dāng)遵從上市公司管理規(guī)則，包括塞班斯法案為代表的404條款。塞班斯法案對違規(guī)企業(yè)的高管做出了輕則罰款、重則牢獄的懲罰規(guī)定。
上市公司相關(guān)管理法則不能用中國的潛規(guī)則擺平。這對整個央企中上市公司而言，特別是對在海外上市公司而言，至關(guān)重要。
2004年以來，國際市場上對上市公司的完全披露信息提出了新的要求。美國的針對上市公司財務(wù)和公司治理的Sarbanes-Oxley(塞班斯法案)就是代表，其基本原則為國際上所參照。國際資本市場監(jiān)管嚴(yán)格，可以“逼娼為良”。然而中國的少數(shù)上市公司卻總是抱著僥幸的心理，總想做了不犯事，把賭博能力當(dāng)成決斷能力，把僥幸當(dāng)成機遇，把違規(guī)當(dāng)成“能耐”。中國企業(yè)有個通俗的說法叫“擺平”。什么叫“擺平”？就是出了問題用關(guān)系、金錢與其它東西為代價,把非法的東西蒙成合法，把“罪”的東西說成“非罪”。近十年來，一些上市公司對“潛規(guī)則”是越學(xué)越精，然而卻是離市場經(jīng)濟(jì)宗旨、離國際規(guī)則越來越遙遠(yuǎn)。在中國，習(xí)慣做法是如果出了問題，填平了經(jīng)濟(jì)窟窿就可以逃離被法辦的結(jié)果，或者將那頂烏紗帽作為交換，換得逃離法律制裁的自由，把法律的嚴(yán)肅性當(dāng)成可以交換的產(chǎn)品。這一套用到國際市場上不管用。
中航油事件就是對這些上市公司的當(dāng)頭棒喝。2004年12月17號，陳久霖被新加坡警方以涉嫌上市公司信息披露造假拘捕，此后是中航油財務(wù)主管林中山和非執(zhí)行董事顧炎飛以及李永吉等4名高管相繼被捕，2005年6月8日，新加坡警方再次拘捕了中國航油集團(tuán)公司董事長總經(jīng)理，即兼任中航油(新加坡)董事長莢長斌。莢的特殊的雙重身份也未逃脫被拘的命運。被拘的根據(jù)在公司的行為不端，觸犯新加坡《公司法》第157條，未向董事會披露期權(quán)交易的MTM(指以市值計價)損失；觸犯新加坡《證券期貨法》第331條，未向新加坡交易所匯報期權(quán)交易的損失。另外，中航油集團(tuán)在救助中航油的過程中，2004年10月20日通過德意志銀行出售15%股權(quán)的行為存在內(nèi)幕交易。
第三，危機與風(fēng)險管理是中國企業(yè)步入國際市場的重要一環(huán)。中航油事件告訴人們，國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)離國際優(yōu)秀企業(yè)相差甚遠(yuǎn)。中國的國內(nèi)市場是中國特定的計劃經(jīng)濟(jì)余波加上不完善的市場經(jīng)濟(jì)體系，政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境與國際市場不一樣。拿中國的經(jīng)驗到國際市場去試水，如果不是研究透了國際市場的運行規(guī)則，別要拿中國的國有資產(chǎn)去冒險。中航油不是沒有風(fēng)險管理制度，問題是所謂風(fēng)險管理制度與一些國內(nèi)企業(yè)的一樣，寫在紙上，掛在墻上，就是落實不到實際上。到了關(guān)鍵時刻，陳久霖一個人拍板，整個風(fēng)險管理環(huán)節(jié)漏洞全部敞開。
而風(fēng)險管理手冊上的期貨交易應(yīng)當(dāng)設(shè)立止損點，應(yīng)當(dāng)有多少人參加的團(tuán)隊決策，以及決策的全部過程的程序化規(guī)范化。如果能夠嚴(yán)格團(tuán)隊集體決策制度，嚴(yán)格執(zhí)行止損點制度，那么輸贏就會控制在有限的范圍內(nèi)。
還在即將出事之前，中航油集團(tuán)總裁莢長斌在一次會議上介紹說，中航油新加坡公司已經(jīng)聘請了世界上最大的安永會計師事務(wù)所制定了《風(fēng)險管理手冊》及《財務(wù)管理手冊》，明確規(guī)定了相應(yīng)的審批程序和各級管理人員的權(quán)限，通過聯(lián)簽的方式降低資金使用的風(fēng)險；采用世界上最先進(jìn)的風(fēng)險管理軟件系統(tǒng)將現(xiàn)貨、紙貨和期貨三者融在一起，全盤監(jiān)控。另一方面建立三級風(fēng)險防御機制，通過環(huán)環(huán)相扣、層層把關(guān)的三個制衡措施來強化公司的風(fēng)險管理。”事實讓我們看到，中國企業(yè)的高層管理人員對風(fēng)險控制缺少習(xí)慣，一旦事情到來時，科學(xué)模式棄之不用，又按老模式?jīng)Q策，辛苦建立的風(fēng)險控機制形同虛設(shè)。
事實上，陳久霖與中航油集團(tuán)均缺乏對金融衍生交易的充分知識體系，憑著個性與臉面豪賭市價與期貨間的差價進(jìn)入拐點時間。陳久霖自稱要有膽識、經(jīng)驗、見解，特別是悟性等各種因素，就能控制風(fēng)險，結(jié)果一個人豪賭的結(jié)果賠光了中航油的巨大資產(chǎn)，也把自己送進(jìn)了班房。
第四，企業(yè)用人制度需要跟進(jìn)改革，與管理同步。用人制度與跟進(jìn)的考核考評監(jiān)控制度有著密切關(guān)聯(lián)。在中航油事件發(fā)生發(fā)展過程中，陳久霖一人決定錄用了兩個交易員。他們分別是是澳大利亞人杰拉德·里格比(Gerard Rigby)和黎巴嫩人阿布達(dá)拉·卡瑪(Abdallah Kharma)。在給陳久霖發(fā)去簡歷不久，他們即被聘至中航油。據(jù)說陳久霖在杰拉德·里格取得顯著業(yè)績后十分得意，認(rèn)為是慧眼識珠。有資料顯示，杰拉德·里格比(Gerard Rigby)來到公司后2002年創(chuàng)造了個人年贏利200多萬美元的記錄，2003年更是達(dá)到了548萬美元。按照經(jīng)濟(jì)運行的規(guī)律，企業(yè)家們贏利有時就是機遇，遇上市場走俏時，企業(yè)不怎么努力也能成就蜚然。現(xiàn)在來回顧那兩年的市場走勢，比較符合穩(wěn)定的市場預(yù)期。資料介紹，陳憑著一種個人的信任聽任兩名交易員獨立操作，開頭還能不斷關(guān)注操作的進(jìn)展與市場，后來就成了兩個外籍員工的個人自己的決斷。結(jié)果報贏的報告余音未落，巨虧問題已經(jīng)出現(xiàn)，兩名交易員杰拉德·里格比和阿布達(dá)拉·卡瑪居然膽大妄為，在3個月內(nèi)未經(jīng)報告連續(xù)賣空石油期權(quán)200萬桶，因油價持續(xù)走高，虧損580萬美元。對人事的失察與管理，導(dǎo)致兩個外籍交易員懷揣異念，不經(jīng)程序決策，持續(xù)賣空，成為中航油新加坡公司的滑鐵盧。
第五，重大問題的處理時效值得商榷。這是中國企業(yè)的體制問題的癥結(jié)之一。古語云，當(dāng)斷不斷，反受其亂。國有體制的問題是，當(dāng)一個重大問題出現(xiàn)時，按現(xiàn)行的人事制度，先得要觀察，調(diào)查，要有足夠的研究問題與分清責(zé)任時間。中航油問題，涉及到與國際交易的問題，涉及到損失與責(zé)任問題，但筆者認(rèn)為更重要的是時機耽誤與的問題損失誰來承擔(dān)的問題。什么叫力挽狂瀾？就是果斷地、利落地出手，止虧，重組，恢復(fù)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。回想起來，中航油事件，依據(jù)相關(guān)資料，在虧損還為1億多美金時，企業(yè)討論重組時出手遲緩，損失累次漸增。據(jù)媒體報道，事件的核心人物———新加坡公司原總裁陳久霖在接受新華社記者專訪時透露了一些不為外人所知的詳情，讓人們了解到新加坡公司的母公司中航油集團(tuán)處理危機的幾個細(xì)節(jié)：“中航油集團(tuán)2004年10月3日就開始了解到事件的嚴(yán)重性。當(dāng)時的賬面虧損為8000萬美元，如果那時集團(tuán)決定斬倉，整個盤位的實際虧損可能不會超過1億美元。然而，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)大部分在休假。9日，新加坡公司正式向集團(tuán)提出書面緊急請示。如果當(dāng)時斬倉，實際虧損應(yīng)為1.8億美元。然而直到16日，集團(tuán)才召開黨政聯(lián)席會議進(jìn)行研究。”以至于后來損失擴大為5.5億元，上升了200%。延誤的損失超過了直接責(zé)任損失，我們卻沒有對延誤責(zé)任進(jìn)行重點追究。對中航油集團(tuán)來說，延誤處置責(zé)任重大，理當(dāng)有人承擔(dān)責(zé)任；對國資委來說，處理中航油集團(tuán)的事件，直到2007年初才有明確的決定，雖然國資委雷厲風(fēng)行查處從體制上來說已經(jīng)前進(jìn)了一大步，但是也來得晚了一些。國際市場容不得遷延拖拉的決策程序，對中國上市公司的管理者，特別是國有上市公司的產(chǎn)權(quán)管理部門國資委來說，健全制度、強化效率、提高與國際接軌的管理質(zhì)量，是一個“亡羊補牢，猶未為晚”事關(guān)長遠(yuǎn)的重大問題。
